sapssc解决方案 (财务共享方案 )SAP SSC 解决方案一，财务共享服务中心的定义财务共享服务中心（ Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。

它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个 SSC(共享服务中心 )来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。

财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。

这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。

适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。

二，财务共享服务中心概述财务共享服务中心（F inancial Shared Service Center，简称 FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。

财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。

“财务共享服务”（ Financial Shared Service ，简称 FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。

目前，众多《财富》 500 强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。

三，财务共享服务中心优势与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。

具体表现为 :第一，运作成本降低。

这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。

这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。

如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

第二，财务管理水平与效率提高。

比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。

此外，“ 共享服务中心” 的模式也使得 IT 系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

第三，企业整合能力与核心竞争力提高。

公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。

同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心” 提供的服务完成。

“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

第四，向外界提供商业化服务。

有些公司开始利用“共享服务中心” （一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。

例如，壳牌石油（ Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司” （ Shell Services International ）每年约 8～ 9% 的收入来自向外界提供服务。

四，财务共享服务中心缺点 1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。

财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来； 2、急速增加的差旅费。

一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式； 3、臃肿的总部机关造成机关作风。

设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。

例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。

同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重； 4、人工成本不降反升。

一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。

而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。

这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本 200%于西部城市反而增加了人工成本。

另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水； 5、信息管理与信息系统成本的极大提高。

为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，些花都非常巨大，甚至企造成重的担，更有甚者因盲目推崇昂的国外大型信息系而致破的企； 6、巨大的税及税机会成本。

一方面人不再直接接触子公司及分支机构所在地税局，税的敏感性极大的降低。

同，了足税人的、、等工作而疲于奔命。

另一方面由于税人与公司人的沟通不，致各税收惠政策申的困程度不断加大，使得企失去大量税收惠机会成本。

7、共享服中心工有可能弱群体，人流率大幅度提高。

共享服中心工是否弱群体取决于集共享服中心的定位。

在一些企中共享服中心被定与原部同一机构，不会弱群体；而在另一部分企被定位原部下属机构，很可能弱群体，造成共享服中心工离率高。

五，共享服中心的展随着中国有力的增，在的跨国企、地区部在逐年增加，中国企的国争力也日益凸。

而些企的内控、管理以及运的化成了冰山一角，逐浮出水面，由此运而生的IT 、 HR 尤其是共享服中心开始悄然行⋯⋯摩托拉、基、 GE、ABB 、麦当等多在企都已建立了共享服中心。

在各共享服中心中，目前国上最流行的就是共享服中心，通俗就是文件管理外包服务。

所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。

这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对这项服务的需求也日渐增多。

以一家在华的知名国际餐饮巨头为例，它同样通过富士施乐的外包服务建立了财务共享服务中心。

利用这一数字化财务管理平台，这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。

其中，负责应付帐款的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、加上检索关键字、上传至管理平台，系统就会生成相应的电子凭证，进入财务审批流程。

各地分店还能独立、快捷地通过该数字化财务管理平台查询发票信息和付款进程。

不但工作效率得以大幅提升、也简化了部门及异地公司的查询流程。

通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。

此餐饮巨头建立财务共享服务中心之后，原先以录入为主的工作人员由25 人降至 5 人，发票归档人员从 6 人降至 1 人。

同时，企业还可将包括人力资源在内的各种资源优化配置。

例如，在会计中心内部，可以按照实时的工作量变化灵活地调配财务人员，满足及时处理的需求。

由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。

六，财务共享服务中心给财务管理带来的变化财务会计与管理会计的分离 ,是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。

从职能上看 ,财务会计工作主要是账务处理 ,对它的要求是真实客观地反映企业经营状况 ,并符合各项规章制度的要求 ;管理会计主要涉及企业理财 ,即为资金的筹措和运用提供决策依据。

在共享服务中心模式下 , 与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理,使财务会计与管理会计的分离成为可能。

另外 ,在共享服务中心模式下 ,对财务人员的要求不再像从前那样全面。

没有共享服务中心之前 ,各地分公司都设有自己的财务部门 ,在控制成本的前提下 ,要求每个财务人员都熟悉整套财务系统 ,能独立完成所有的账目处理。

但在共享服务中心的财务中心 ,每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。

比如应收账款一项 ,对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容 ,一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理,而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。

这就如同工业化的流水线,降低了对每个流水线上员工的要求,即使是刚毕业的大学生,也能胜任。

在大量节省人力资源及人力成本的同时,还保证了操作的准确性和可靠性 ,并且明确了各人的责任,有助于员工的绩效考核。

七，如何推进财务共享服务作为一种新型的管理模式 ,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。

在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。

建立共享服务既是机遇也是挑战 ,任何新生事物都面临巨大的挑战 ,财务共享服务也不例外。

财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的 ,要成功地实施共享服务 , 如下因素非常关键 : ( 一 )实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变 ,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

(二 )共享服务在技术上要有统一的系统支持。

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。

统一的 ERP 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。

建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的 IT 标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

(三 )财务共享服务中心作为一个独立的运营实体 ,需要有一个非常好的商业模型 ,即使是内部的一个事业部门 ,也需要一个内部结算体系。

因此 ,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务 ,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。

管理是门艺术。

任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来 ,变成适合自己的方法 ,才能发挥其最大效用。

对财务共享服务中心这种模式 , 企业也应取其精华 ,去其糟粕 ,最大限度地利用这种模式获得增值。

八，财务共享服务中心处理流程“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。