人力资源绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理是根据员工与他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。

（这里的绩效协议相当于一个合同书或者是契约）持续动态的沟通绩效管理与绩效考评二者的区别：绩效管理与绩效考评（或者绩效评价、绩效考核）是不一致的，绩效考评是事后评估工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。

绩效考核以结果、行为、特征为要紧考核点绩效管理的内容（5方面）绩效管理的内容包含记录业绩或者关键事件、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管，与最终的评价反馈。

1．业绩考评—是对行为结果的考核与评价，是经常性、制度性评价的起点，也是人力资源考评的首要内容2．能力考评3．态度考评—是工作能力向工作业绩转换的“中介”4．潜力测评与能力开发卡（8方面）此四大环节周而复始，不断循环作为一个系统，绩效管理强调全体员工的参与性，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持与参与是决定绩效管理成败的关键。

在绩效管理系统中，强调绩效导向的管理思想，其最终目的是建立企业的绩效文化，并形成具有激励作用的工作气氛。

绩效管理需要人力资源管理部门与其他部门管理者的共同参与绩效管理的一个更为重要的目的就是帮助员工制定培训与进展计划。

绩效考评结果最重要的用途就是帮助员工制定培训与进展的绩效改进计划。

绩效管理的流程：绩效管理流程说明：1．绩效计划绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理与实现绩效管理战略目标的关键点。

绩效计划具有前瞻性，是整个绩效管理系统中最重要的环节。

绩效计划也是一个动态的，持续的过程。

其具体活动为：A 确定绩效考核的目的B确定绩效考核方法（方法与目的结合在一起）：是以行为结果员工特征哪方面为导向C 确定考核对象D 确定考核周期E 制定绩效考核计划（时间、地点、人物、事件）2．绩效实施与管理绩效实施与管理，实质上就是管理者与员工双方持续沟通的过程。

这是一种双向的交互过程。

它贯穿于绩效管理的整个过程。

绩效实施与管理不仅关系到绩效计划的落实与完成，同时也影响到绩效考评的结果。

3．绩效考评绩效考评是一个动态的、持续的过程。

绩效计划与沟通是绩效考评的基础绩效考评的一个重要目的是发现员工工作中的问题并加以改进，考评结束后，要针对考评结果进行分析，寻找问题，并提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工提高工作绩效。

4．绩效反馈绩效反馈包含两个内容、两个层面。

从内容上看，包含对绩效考评结果的1.分析与2.应用，即奖励绩效。

从层面上看，分为1.组织与2.个人两个层面。

⑴从内容上看①通过绩效考评发现绩效低下的问题时，最重要的是要找出原因②绩效管理作为一种有效的管理手段，它所提供的绝不仅仅是一种奖罚手段，它能为企业提供一个促进工作改进与绩效提高的信号。

⑵从层面上看①从组织层面看，绩效反馈包含员工绩效改进与绩效计划的改进a. 员工绩效改进是保持与提高职位绩效的唯一保证b. 绩效计划改进是指在上一轮绩效期间结束后，根据组织目标的调整与改进，与上一轮绩效期间的绩效结果，对绩效指标、标准做相应的调整，以保持绩效管理的连续性②从个人层面看，制定个人培训与进展计划，改进绩效，达到了个人进展与组织进展双赢的目的。

当然，绩效管理作为一种新型的激励手段，更应该注意遵循人性化的特征。

一、绩效管理实施中存在的问题1．绩效考评体系设计的非科学性2．绩效考评基准模糊化3．绩效考评角度（纬度）单一（建议：360°绩效考评）4．对绩效考评体系懂得的发散性（建议：与员工进行及时、细致、有效的绩效考评沟通）5．考评过程形式化6．考评结果无反馈7．考评资源的浪费（缺乏综合应用）8．考评者态度的极端化—过分宽松与过分严厉9．考评方法选择不当10．考评者心理上与行为上的差异（通常包含光环效应、隐含人格假设、近因性错误）二、有效实施绩效管理（绩效管理的目标管理）1．绩效计划⑴绩效计划是关于工作目标与标准的契约，是顺利进行绩效管理的前提与基础⑵工作目标及其衡量标准。

这一过程能够将个人目标、部门或者团队目标与组织目标结合起来（3大目标相结合）目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责与任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节在目标设计过程中，应注意下列几个方面：①个人目标应与部门或者团队目标保持一致。

②工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。

③所确定的目标的表述应简洁明了，符合目标原则即：S—，工作目标是准确界定的；M—,工作目标是可测量与评价的；A—, 工作原则是双方认可的；R—, 工作目标是可达到的富有挑战性的；T—, 工作目标是明确规定了最后期限与回顾日期的。

④应确定要紧目标，通常为5-7个，而且，对每一个目标，都应给予其权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面⑤每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量标准。

⑶进展目标及其衡量标准①胜任特征模型，确定胜任特征模型具体包含：a. 确定绩效标准b. 选择效标样本c. 获取与效标样本有关的胜任力的数据资料[收集数据的要紧方法有：行为事件访谈法（简称，使用最多）、专家小组、360度考评法、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统与直接观察]d. 分析数据资料并建立胜任特征模型e. 验证胜任特征模型：通常使用3种方法验证。

掌握3个效度：“交叉效度”“构念效度”“预测效度”②制定进展计划时应注意的问题a. 领导与员工应就员工个人进展目标达成一致；b. 员工有权利，也有责任决定自己的进展目标；c. 培训与进展活动应支持所确定的工作目标的实现。

培训与进展活动应符合员工学习的风格。

⑷绩效计划是一个双向沟通的过程①管理者须向被管理者阐述的事项：a. 组织的整体战略目标b. 本部门的进展目标c. 对被管理者的期望d. 具体的工作标准与完成时间②被管理者须向管理者表达的事项：a. 对工作目标的认识b. 具体的工作计划与打算c. 完成任务可能遇到的问题与所需的资源⑸参与与承诺是制定绩效计划的前提——员工参与与彼此承诺是制定绩效计划的首要前提。

2．制定绩效计划的程序⑴准备必要的信息，通常包含：①组织的战略进展目标与计划②年度的公司经营计划③部门的经营或者工作计划④员工所处团队的目标与计划⑤员工个人的职责描述⑥员工上一个绩效期间的绩效考评结果可见这些信息要紧分为3类：组织信息、团队信息与个人信息。

⑵确定绩效计划沟通的方式——员工大会、小组会、面谈因此，在进行绩效计划沟通时，务必让员工熟悉绩效管理的要紧目的、绩效管理对员工与公司的好处、绩效管理的宗旨与方法与绩效管理的集体流程（也就是明明白白告知员工）⑶进行绩效沟通——沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心（即绩效面谈）①营造沟通氛围②确立沟通原则③沟通过程——要紧是确定关键绩效指标，通常包含下列几个阶段：a. 回顾有关信息；b. 确定关键技校指标（所谓确定关键绩效指标，就是首先确定关键的工作产出，然后针对这些工作产出确定评估的指标与标准，并决定通过何种方式来跟踪与监控这些指标的实际表现。

在设定关键绩效指标时，一定要注意关键绩效的c. 讨论主管人员提供的帮助；d. 结束沟通。

（4）确认绩效计划绩效计划需要达到下列结果：①员工的工作目标与组织的总体目标紧密相连；②员工的工作职责与描述能够反映本绩效期间要紧的工作内容；③管理人员与员工就双方的工作承诺达成共识；④双方清晰完成目标过程中可能遇到的障碍，并明确主管所能提供的协助；⑤形成一个经双方协商讨论的文档。

3．绩效的管理与实施包含绩效沟通与绩效信息的收集两方面内容。

⑴绩效管理实施与管理的形式①辅导——是一个改善员工知识、胜任力（行为）与技能的过程有效的辅导具有的特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程②咨询——有效的咨询是绩效管理的一个重要构成部分③进展回顾——应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。

另一方面，由于组织的扁平化与分散化，务必鼓励员工进行自我管理，因此，自我监控也能够说是管理绩效的另一种方法。

（2）绩效实施与管理中的误区绩效管理是一个系统，是一个整体过程，从制定绩效计划，到绩效实施与管理，到绩效考评，最后到绩效反馈，环环相扣。

在整个过程中，绩效计划、绩效考评与绩效反馈往往在几天之内就完成了，而绩效实施与管理却是耗时最长的一环，它始终贯穿于整个绩效期间。

同时，它也影响着其他环节的正常运转。

绩效计划能否落实与顺利完成依靠于绩效实施与管理，绩效考评的根据也来自于绩效实施与管理的过程，因此说，绩效实施与管理是管理系统中一个非常重要的中间过程，它直接影响到整个绩效管理的成败。

绩效实施与管理过程中的误区要紧有：①绩效管理重要的是计划与考评，中间的过程是员工自己的过程。

②对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程。

③认为花费时间做记录是一种浪费。

由以上内容可见，在制定绩效计划后，绩效实施与管理要紧需要着手的情况就是持续的绩效沟通与对工作表现的纪录。

4．持续的绩效沟通⑴正式沟通方式：是指在正式的情境下进行的事先通过计划与安排，按照一定规则进行的沟通。

②③⑵①②③④5．绩效信息的收集⑴①②③情况下，可使用此法。

在收集的信息中，有相当一部分是属于“关键事件”的信息。

关键事件是员工的一些典型行为，既有证明绩效非常好的事件，也有证明绩效存在问题的事件。

⑵收集信息应注意的问题①让员工参与收集信息的过程②要注意有目的的收集信息③能够使用抽样的方法收集信息固定间隔的抽样——就是每隔一定的数量抽取一个样本随便抽样法————就是不固定间距地抽取样本，通常不易让被考评者发现规律分层抽样法————则是按照样本的各类特性进行匹配抽样的方法，能够比较好的保证样本的覆盖率④要把事实与推测区分开。

6. 绩效考评系统的持续改进考评系统的改进可从有效性与有用性两方面考虑⑴有效性绩效考评系统具有6个特点①下属高度参与绩效考评会让他们对考评程序与考评者感到满意②假如员工得到主管支持，他们对考评的同意度与对主管的满意度会增加。

③具体的考评指标与空泛的考评指标相比，前者能加倍的提高被考评者的绩效。

④对影响下属工作绩效的问题进行讨论并寻求解决方案会引导生产率的直接提高⑤考评面谈中批判的次数与员工表现的防御性反应数呈正有关关系，那些遭到最多批判的工作，其绩效是最不可能得到改进。

⑥考评中下属被同意表达意见的机会越多，他们对考评就会越满意。

(2) 可同意性。

这是指运用绩效管理系统的人是否能够同意它。

可同意性受到雇员们在多大程度上认为绩33公平原则。

7. 制定与实施绩效管理系统的建议（1）制定前的分析①假如绩效考评的结果是用于裁减人员的，绩效管理的制定就会变得容易引起情绪反应，如今管理者就应该对绩效管理计划的制定持格外慎重的态度。