遍佈7國共
336家 遍佈10國共720家
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74家
遍佈8國
共68家 从星巴克成功进驻中国市场得到的启示
“如果没有人，我们将一无所有。

有了人，我们才能拥有远胜于咖啡的财富。

” ——星巴克前执行副总裁、国际部总裁、北美区总裁 霍华德.毕哈（Howard Behar ） 我们知道科学管理成果是人类智慧的结晶，管理工具应当是无国界的，而且在经济全球化的大背景下，资源的自由流动已经不仅仅局限于劳动力方面了。

星巴克这个耳熟能详的咖啡品牌诞生在1971年4月的美国西雅图创始店。

当时星巴克只卖咖啡豆，不卖一杯杯煮好的咖啡，而当时市场上大多数咖啡也是以罐装的形象在超市货架上直接销售。

自其1992年在纳斯达克成功上市以来，昔日的“美人鱼”已进化到今天连锁店遍布全球40多个国家
和地区，数量达到近一万家的“绿巨人”。

它的扩长速度让人们津津乐道，无不想一窥其中奥妙而受益匪浅。

星巴克多年来成功进驻外国市场，并迅速融入当地饮食文化中成为成长最快的品牌，其最基本最强大的三个驱动力，即为目标市场的正确选择、差异化策略和独特的价值观念。

一、市场营销方面：目标市场的选择
在选择目的市场开拓前，我们不得不做足功课，首先研究的就是目标市场与本国的巨大文化差异，其背后的暗示意义涵括的范围涉及方方面面，直接影响到此公司日后在目的市场的效益，甚至是立足，星巴克之所以能成功进入国际市场是因为它能发现合适的当地合作伙伴。

为了融合当地市场，适应当地消费者的口味入乡随俗，我们可以深入考察当地的文化习俗，政策环境，法律制度等等，为其设计一套只为它运用的管理模式。

再者，也可以高薪聘请当地的企业家经营或诚邀它们加盟，成为战略伙伴，以减低开拓市场的风险。

一般在引入新的管理工具时，很容易出现水土不服或“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的执行扭曲。

前者的出现是因为管理者忽略了背景条件，后者就是执行中出现了问题。

问题的性质又
可分为两种，一种是理解错误，客观上出错；第二种则是故意的扭曲，“变味”的实质是博弈的经过。

另外，管理者将引进的管理工具运用到实际工作中的时候进行一定的变通是必要的。

执行扭曲与必要的变通是有明显界限的，执行扭曲是不正当的变通，背后有不正当利益驱使。

有了前面的实证分析，就可以结合“个性化的商品”去满足“个性化的市场需求”，考虑到客户的需求多元化和复杂化，特别是感情因素在购买中越来越有影响力，怎样将有限的资源集中起来一举赢得顾客的“芳心”并在此基础上培养其忠诚度，从而最大程度阻隔竞争对手。

星巴克从一开始就清晰地明确其目标市场的定位：一群注重享受、有限、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。

这些顾客大部分是高级知识分子，爱好精细、优雅的美食和艺术，而且收入较高、忠诚度极高的消费阶层。

星巴克通过先后采取的集中化战略，配合产品差异化战略，一步步培养出他们的长期消费习惯。

二、人力资源方面：对“尊重员工的”的落实
概括起来，星巴克公司的成功可以归纳成两点。

①对咖啡馆经营本质的把握，即其对自身品牌内涵的定义。

如果你问某个人，他为什
么买这产品，他们通常会说“质量好”，“漂亮可爱”，“节能”，“省油”，“耐用”及
“服务好”诸如此类的，但星巴克不是这样的。

星巴克卖的不是咖啡，是一种文化，更确切地说是一种体验。

一种诞生于美国，取材于意大利、经过独特加工的咖啡文
化，它强调自由、平等、休闲、尊重、优雅、激情。

②企业文化的落实。

星巴克始终坚持“尊重员工，从顾客出发，与员工及客户多赢”
的经营理念，以心对待员工，员工以心对待客人。

（1）员工医疗计划。

零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的服务水平，而服务员收入却是最低的，流动性也最大。

从一开始管理星巴克，舒
尔茨就有一个最基本的认识：把员工看作是自己的家人，他们会对公司报
以忠诚，付出他们的一切。

在舒尔茨的观点中，如何吸引和激励那些努力
工作并有优秀绩效的员工是星巴克面临的挑战。

此外，舒尔茨一直思考如
何进一步巩固管理层和雇员之间的信任关系。

1988年舒尔茨向董事会提出
一项提议：扩大员工医疗保险的覆盖范围，向所有每周工作20个小时以上
的兼职员工提供医疗保险。

当时，星巴克是世界唯一一家这么做的自募资
金公司，后来，也是唯一一家这样做的公开上市公司。

星巴克的这份投资
很快就得到了巨大的回报，吸引了好的员工，并让他们留得更长久。

1944
年，霍华德.舒尔茨被邀请到白宫向克林顿总统面对面地介绍关于星巴克的
医疗福利计划。

（2）“咖啡豆股票”计划。

自1991年公司开始赢利时，舒尔茨又提出了一项新的员工计划“咖啡豆股票计划”。

这是面向全体员工的股票期权方案，其思
路是：为所有的员工提供股权认购计划，使每个员工都持股（工资里的20%
部分可以八五折购买公司股票），都成为公司的合伙人，这样就把每个员工
与公司的总体业绩联系起来。

（3）合伙人与星巴克。

正如2001年年底美国凯洛格管理学院的调查结果表明的那样：成功的公司都用都用一种前后一致的、明确的多层面方式来定义和
运用感情关系。

“关系理论”作为星巴克的核心价值观，在其发展历史上同
烘焙咖啡豆同等重要。

星巴克把员工看作公司最大的资产，会从各个方面
去关心员工的需求。

在员工的工作中，每一个环节都是以这样大家庭式的
文化为前提的。

星巴克有一种5B文化：Be welcome，是每个人获得归属
感；Be genuine，诚心诚意，接触，发现，回应；Be knowledgeable，熟悉
我们的专业，热爱你所做的，并与他人分享；Be considerable，体贴，关心
自己、周遭的人及环境；Be involved，在公司及社区全心投入。

星巴克有一套伙伴发展计划，也就是每个人的职业生涯规划。

公司会和每
位伙伴一起设计下一阶段的目标，为了达成它们的目标，公司为他们提供
训练和帮助。

对于员工，不管是什么岗位，关键是不断地学习成长，而不
是每天得过且过。

公开的沟通方式也是星巴克原则的一部分。

公开论坛一
年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工
向高管提问，同时也给管理层带来信息。

此外，公司定期出版员工来信，
这些来信通常是有关公司发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题。

③用“薪”对待员工。

星巴克总是把员工放在首位，并乐意对员工进行大量的投资，
因此公司实行了一系列的报酬激励计划，加强其文化和价值观，并且成为不靠广告
而建立品牌的企业之一。

与同行业的其他公司相比，星巴克雇员的工资和福利都是
十分优厚的。

在许多企业，免费加班是家常便饭，但在星巴克，加班被认为是件快
乐的事。

因为那些每周工作超过20小时的员工可以享受公司提供的卫生、员工扶
助方案及残伤保险等额外福利措施。

这是同行业中十分罕见的。

这种独特的福利计
划是星巴克尽可能地照顾员工的家庭，那些享受福利的员工对此心存感激，对顾客
的服务就更加周到了。

随着公司进入21实际，业务上更加国际化，同时，人力资源已把自身确定为业务领导的职能，即技术型发展的企业整合所有的业务单元，人力资源提供咨询和战略管理。

此外，星巴克的全球战略：让咖啡香飘世界；星巴克的选址秘诀：寻找梦幻地段；星巴克的品牌策略：口碑行销造就金字招牌；星巴克的合作理念：借势发展；星巴克的企业理论：好企业首先是好公民；星巴克的创新策略：用创新引领时尚。

这些都是星巴克走上成功之道的因素。

三、舒尔茨谈成功者必定坚持的原则
富有洞见的领袖，团结互补的管理团队，尊重客户、合作伙伴，精细的产品、服务标准……这些都是事实，但并非是星巴克的“专利”，幸福都一样。

值得关注的是：除此之外，舒尔茨还做对了什么？
①直接融资而不举债。

②节约成本而不克扣员工工资。

③扩张门店而不在早期挣“块钱”。

对于连锁经营来说，特许加盟模式是高利益、高
风险的“暗礁”，做得好，就好比在家放了台“印钞机”，但在星巴克的早期扩张中，舒尔茨意志坚决反对“加盟”，他主张直接经营，保住质量。

④产品多元化而不降低品牌形象。

随着公司继续在国际市场上增设新店，员工数量持续高速增长，星巴克应该一如既往地坚持其原则和独特文化价值，顺应世界潮流，不断推陈革新，保有活力。

下面是有关学者总结出来的星巴克应该坚持走下去的路线，也可作为今后国内企业开拓国外市场的借鉴：（1）星巴克总部保留对产品策略的紧密控制权；
（2）星巴克致力研发新产品，以提升竞争力；星巴克总部掌控基本的人事训练制度，人事规范管理由子公司负责；
（3）星巴克不断与异业结盟以扩充其产品线及行销网络；坚持不变的核心感觉与气氛提供消费者不同体验；
（4）星巴克在当地的目标市场，主要皆锁定在白领阶级与学生族群；星巴克是以母国导向的跨国企业；
（5）星巴克的成功之道在于他们特有的咖啡人文精神。