中国能源建设集团北京电力建设公司印尼万丹项目部工程分包管理实施细则2014年3月8日为了加强和推进公司工程分包相关管理制度的实施，确保万丹项目部分包工作依法有序进行，依据公司相关制度文件规定，结合印度尼西亚法律法规以及属地实际状况，特制订本实施细则，以指导万丹项目部工程分包全过程管理工作。

本实施细则涵盖万丹项目部工程分包所涉及的所有工作。

包括以下内容：一.工程分包采购管理实施细则二.工程分包合同管理实施细则三.工程分包结算管理实施细则四.工程分包付款管理实施细则五.附表及公司相关制度一.工程分包采购管理实施细则1.工程分包招标采购小组及职责1.1分包招标采购小组成员组长：苗长锁副组长：李言成员：计划经营部、工程管理部、质量部、安全监察部、物资办事处1.2职责组长：审批评标小组成员、预中标单位审批、合同签订（标的额500万元以下）。

副组长（商务经理）：拟定评标小组成员、负责招标文件的审核、预中标单位审核、合同审核。

计划经营部：负责分包招标规划的编制、报审，招标文件的编制，组织招标工作的具体实施，发预中标通知，合同交底。

工程管理部：负责配合计划经营部进行工程分包规划的编制，招标文件的编制。

质量部：负责配合工程管理部对分包商进行评价考核。

物资办事处：负责配合计划经营部进行招标文件的编制等。

安全监察部：负责配合计划经营部进行招标文件的编制等。

2.工程分包招标采购规划的编制、审核、报批2.1时间要求：工程开工前，由计划经营部部组织工程管理部各专业经理拟定工程分包招标采购规划，经项目部领导班子会审核通过后，按照公司《工程分包采购管理规定》程序进行报批。

2.2编制要求：首先由工程管理部提供拟用国内或国外队伍、拟采用的分包形式（专业分包或劳务分包）、对拟用分包队伍的特殊要求、推荐使用的分包队伍等分包采购规划。

附表1：《万丹项目部分包采购规划表》，每季度（3月、6月、9月、12月）25日到月底上报。

2.3由工程管理部负责按公司制度每月底将《分包商综合评价表》上报公司工程技术部。

“分包商考核评价内容”按公司相关制度经对口专业组、质量部、安全监察部、物资办事处等部室专工会签，生产经理审核，项目经理领导批准。

3.工程分包招标实施3.1招标时间要求：工程开工前60天，计划经营部根据采购规划编制招标文件，国内国外同时编制，同时进行询价招标。

3.2招标文件编制要求：国内招标文件按公司下发的招标文件模板；国外根据当地情况编制询价文件，总体要求满足公司招标询价制度规定。

3.3招标形式：国内招标全部采用招标采购平台发布实施，采用询价形式进行招标，具体流程及要求按公司规定程序办理；国外招标（正式工程）采用询价形式，通过E-mail对分包商进行招标询价。

非正式工程项目尽量选用电厂周边施工单位（为维护与当地人关系需要和印度尼西亚工会要求），采用议价形式确定施工队伍。

3.4询价采购要求：3.4.1以开标会的形式组织询价采购，并按要求记录询价采购过程相关资料：具体见209.008-01 询价采购过程记录模板、209.008-02 参加询价采购单位及报价汇总、209.008-03 中标单位中标单价、209.008-04 项目单位报价表。

3.4.2询价采购文件内容必须包括工程名称、工程地点、工程范围、工作内容、工程量、工程价款及报价方式、工程工期、质量目标、材料机械供应方式、甲乙双方的责任等，对分包商现场管理、技术人员的要求也应注明。

3.4.3参与询价报价的印度尼西亚分包单位，必须提供符合印度尼西亚政府规定的资质、营业执照、业绩等相关文件，经计划经营部审核通过后复印留存一份。

3.5定标：国内、国外投标报价进行对比，计划经营部综合考虑各种因素推荐选用国内或国外队伍，报评标小组审核并推荐中标单位。

计划经营部将招标、评标记录通过MIS系统以工作请示单形式报公司计划经营部审批。

非正式工程施工队伍确定后通过MIS系统以工作请示单形式报公司计划经营部审批。

3.6评标确定预中标单位后，必须按照权限分配进行分级审批。

3.7其他未尽事宜，按照《209.008工程分包采购管理规定》执行。

二. 工程分包合同管理实施细则1.工程分包合同管理职责和内容1.1计划经营部主管分包人入厂前的资料、选择分包人和评价的初审工作；负责工程分包招标、合同洽谈、合同草拟、分包价款、分包结算及MIS系统的报审工作。

1.2计划经营部负责分包合同签订管理、合同台账建立、合同执行过程记录、合同交底、合同外委托管理、合同归档。

2.分包合同管理实施细则2.1拟签订分包合同的分包单位为国内合格分承包商，分包合同管理工作按照公司下发的《工程分包合同管理办法》执行。

2.2拟签订分包合同的分包单位为印度尼西亚公司，项目部计划经营部根据分包项目施工特点以及印度尼西亚施工习惯，拟定境外分包合同模板。

境外分包合同模板要提前报公司审批后方可使用，合同签订前要报公司计划经营部审批。

2.3根据印度尼西亚施工惯例，对工程量较小的项目（工程总价在Rp200,000,000以下的项目），可采取以经双方确认的报价单形式作为结算依据，不再签订施工分包合同，报价单应由项目经理签字。

2.4境外分包合同的签订管理和签订权限，参照公司“关于印发《公司领导班子职责分工及权责划分表（2014 年第二版）》的通知京电建办〔2014〕7 号”和《工程分包合同管理办法》执行。

三. 工程分包结算管理实施细则1.分包结算时间规定1.1结算要求：对分包工程实行月清月结，交《工程量确认表》、《工程量会签单》，物资办事处提交材料、小型工机具领用情况，综合办公室提交签证、机票、生活水、电等的使用情况，安全用品由负责部门提供，印度尼西亚当地用工，由计划经营部负责价格的洽谈；由用工单位提前一个月递交用工计划；工程管理部负责联系用工单位，各用工单位将考勤表分类统计后交给人力资源管理部、计划经营部一份。

人力资源管理部提交分包商的境外相关部门提供的数据要汇总。

全部完工验收合格后进行合同竣工结算，工程整体竣工后，必须在3个月内完成分包结算工作。

1.2相关部门上报结算资料时间要求1.2.1工程管理部各专业将本专业负责的项目在每月15日前填报完成204.017-01《分包工程结算工程量确认表》。

本月结算工程量统计时间区间为上月16日至本月15日完成量。

1.2.2计划经营部专业预算员每月20日前出具各分包合同的204.017-02《分包工程结算会签单》交分包单位，由分包单位负责到相关部门及现场经理进行会签，会签完毕交计划经营部。

1.2.3相关部门在会签之前，将各分包单位转账单、罚款单、扣款单等需经双方签字确认才有效，交计划经营部、财务办事处各一份。

1.2.4计划计划经营部每月22日前在蓝巢jetop平台中走完月清月结流程。

每月22日-24日前将本月满足要求的月清月结通过蓝巢jetop平台中报表管理系统上报公司计划计划经营部，过时系统将自动关闭，并同时填报完成204.017-03《分包工程月结算表》、204.017-4《分包工程月度结算汇总表》，作为备查依据。

1.2.5分包工程完工并验收合格后，应及时进行合同结算。

在办理合同竣工结算时，先在MIS系统中办理分包商退场流程，完成合同结算标志该分包合同已履行完成并结算完毕，此份合同即不再办理任何结算。

2.结算要求2.1工程量上报及审核要求：分包人在每月17日前提交月完成工程量或百分比（上月16日至本月15日完成量），报工程管理部，工程管理部各专业工程师负责对分包单位申报的已完成验收合格的工程量进行审核。

有设计图纸的依据为施工图预算量，无设计图纸的为审定的实际工程量，同时附设计方案或草图，变更、签证、委托、索赔等应控制在监理确认的工程量内。

对总价合同确认其已完工部分的百分比。

要求专业技术人员对其确认的工程量的真实性、准确性负责。

2.2工程管理部、安全质量部、综合管理部、物资部等各部门专业管理师依据招标文件、合同约定、施工图纸、技术规范、验收规程、考核标准等各项管理规定对分包人在现场的施工质量、工程进度、施工工期、技术管理、机械管理、现场安全、文明施工、物资领取、使用、日常后勤管理、总体情况等进行考核，做出相应评价并进行会签。

2.3计划经营部各专业概预算师根据专业对比结算工程量、实际工程量、施工图预算量分别进行工程量复核，并确认结算工程量。

2.4超过施工图预算量的结算工程量报送商务经理审核，同时报送设计方案或草图，变更、签证、委托、索赔等附件作为超施工图预算量的结算依据，由商务经理确认是否可超量进行结算。

商务经理审核后确认可超量结算的报项目经理审核。

项目经理审核后确认可超量结算的报公司计划经营部。

公司计划经营部专业概预算人员最终确认是否可超量结算。

2.5未超过施工图预算量的，或经由商务经理、经理、公司计划经营部专业概预算师确认可以超施工图预算量的，计划经营部对工程量依据签订的分包合同价确定结算价款。

2.6确定后的结算价款小于合同总价90%时，由项目部计划计划经营部按公司要求进行月清月结，月清月结由项目部商务经理复核，由项目部经理进行最终审批确认。

2.7确定后的结算价款大于合同总价90%时，由项目部计划经营部按公司要求进行竣工结算，竣工结算由项目部商务经理复核，由公司计划经营部审核工程量、结算价依据，审定竣工结算价款，由项目部领导确认竣工结算价款并签字。

2.8月清月结和由项目部领导审批后的竣工结算由财务办事处计入成本。

2.9结算书结算量、会签量以及工程量确认表中工程量必须一致，修改的地方必须有双方责任人签字。

2.10结算通过蓝巢jetop平台中合同管理-分包合同管理-合同结算系统上报公司计划经营部。

结算明细中附件为分包合同、签字完整的《分包工程工程量确认表》、《分包工程结算会签单》扫描件、结算明细表、扣款单位负责人签字确认的扣款单扫描件以及其他辅助资料。

2.11项目部计划经营部将计入成本的竣工结算经双方签字盖章确认后送至公司计划计划经营部进行结算报备汇总。

结算书装订顺序应为：①．204.017-05分包工程（月/竣工）结算书②．204.017-06分包工程结算审核表（系统生成打印）③．204.017-02分包工程结算会签单④．204.017-01分包工程工程量确认表⑤．分包工程结算明细⑥．04.017-03分包工程《月结算表》⑦．204.017-04分包工程《月度结算汇总表》⑧. 其他表单及扣款明细等3.分包工程委托项目结算3.1工程技术人员向项目部计划经营部提出分包合同外零星项目委托需求，并确认其具体的工程内容、范围、工期、质量要求，经营人员审核通过后，确立为分包工程委托项目。

3.2项目部计划经营部填写204.017-03《工程委托单》，经相应工程专业经理以及现场经理签字后，由经营人员确定委托单价、总价或费用计算方式（按照清工结算或确定时间期限），再经商务经理审批后，下发分包单位确认，工程委托单生效。