部门经理、 员工层
年度/月度
直接上级
3、考核权限：
项目群 ７0%
职能部门 ３0%
1、考核主体：谁安排工作谁考核； 2、强项目制运作团队开发人员可100%由项目内LEDER进行考核；非强项目制开发人员遵循7:3开原则考核； 3、测试、需求部员工70%的权重由所属项目群进行考核，30%的权重由其所在部门进行考核； 4、如员工同一期间参与多个项目，则按工时分配进行考核进行考核； 5、其他职能管理部门员工绩效考核，由直接上级考核。
绩效管理沟通会 向剑信
2016年5月
目录
一、课前秀 二、绩效管理是什么
三、常见问题与误区
四、绩效制度变化点 五、绩效管理逐渐见效的前提 六、小结
一、课前秀：关于激
励的烦恼
为什么？ •不执行制度 •抵触考核 •不努力工作
经常听一些管理者抱怨：“现在的员工再也激励不起来了。”
人性：懒惰、贪婪、自私
机制的设计要符合“自私”的人性。 没有利益的趋同，就没有目标、行动的统一。
D 0-5% 0-5% 5%-10% 10%-20% 15%-20%
注：强项目型运作团队，以项目为单位计算比例，职能线运作团队，以部门为单位计算比例。 示例：某部门员工共50人，部门绩效为S，员工绩效等级分布为：
S:50*8%=人； A: 50*12%=6人
B: 50*（80%-70%）=40-35人 以此类推
五、绩效管理逐渐见效的前提 1、正直的责任文化： 主观综合评价（360度反馈，帮人就是帮自己）、签字是一种责任、责权利对等 2、职责明确：清晰的部门职责、岗位职责及跨部门工作流程，责任到人 3、明确的教练定位：照镜子、理想中的我与现实中的我 4、考评结果与收入关联 5、职业发展与评价结果关联 6、配套的培训体系：技能、洗脑 7、完善的监控体系：流程审计、检查、辅导
人与企业成功概率的思路或方法。
绩效管理流程：PDCA
绩效计划 阶段
辅导实 施阶段
结果应 用阶段
辅导 考评反 馈阶段
绩效 改进 阶段
绩效管理循环
绩效 管理
绩 效 改 进 循 环
实施
目标
辅导
绩效 管理
检查
检查
绩效 管理
改进
绩效 管理
计划 报酬
三、常见问题与误区 1、绩效计划： 考核什么？（指标、目标、权重）、SMART、QQCT模型 谁来考？ 如何考？ 目标管理与计划管理：做什么、如何做 案例： Do's 使用精确的，描述性语言 (对不同人有不同意义) “3天内回答客户的问题” “第一季度20%时间用于测试 使用积极的动词 “增加”“取得” 保证说明明确 “每两周更新一次人头报告” 使用简单，有意义的衡量标准 “减少10%的预算” Don'ts 使用形容词/副词
5、结果应用
四、绩效制度变化点——为了构建有效的激励体系
1、多元世纪绩效管理一览表
绩效类别 考核对象
项目 组织绩效 部门 项目 副总裁
考核周期
年度 年度 月度 年度
考核工具
《项目年度KPI》 《部门年度KPI》 《项目月度KPI》 《管理人员年度KPI》 《管理人员年度/季 度KPI》 《员工年度/月度 KPI》
8、考核成绩计算：
1、年度考核成绩： 副总裁、项目群经理年度绩效考核得分按公司最终审批后的年度绩效考核表之成绩计分
总监年度绩效得分=∑季度考核分数/4*0.3+年度绩效考核得分*0.7
部门经理/副经理年度绩效得分=∑月度考核分数/12*0.4+年度绩效考核得分*0.6 员工年度绩效得分=∑月度考核分数/12*0.7+年度绩效考核得分*0.3 2、月度/季度绩效考核成绩：按公司最终审批后的月度/季度绩效考核表之成绩计分。
为员工职位调整提供依据：年度内个人月度考核等级出现2次C或C以下者不得晋升。 淘汰：1年内月度考核成绩累计为3次为C或C以下者予以淘汰，对于年度考核排名部门后10%
者公司将其纳入淘汰对象。
年度评优：月度、年度考核成绩高于B及以上者方具备参与年度优秀员工评选资格。 2、绩效申诉 3、绩效指标变更
不能有效激励员工的原因分析：
①选拔机制 ②工作目标模棱两可
③绩效评估体系
④组织奖励体系 ⑤管理者未能让员工了解、接受评估体系和奖励体系
二、绩效管理是什么 “绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。
绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）
绩效管理：一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程,一种通过对人的管理去提高
光环效应： 在某一方面或目标的突 出/不好绩效，可能影 响主管对员工其它方面 /目标所取得的成绩的 印象
过松/过严和趋中效应 打分过于松散，过于 严格，或者全部居中 近期效应 主管不适当地将 重点放在了最近 发生的好的或不 对比效应 好的事件上
“跟我差不多”效应 主管将员工看成与自 己差不多人
示例：张三月薪10000元，其中绩效工资2000元。假设他的绩效等级为S，绩效工资为：
新版：S等级系数为2，绩效工资为=2000*2=4000元：
旧版：S等级系数为1.5，绩效工资为=2000*1.5=3000元 差异数：1000元/月
S、A等 级需填 写案例
优者加大刺激 劣者加速淘汰
7、强制分布比例说明
列出实现目标所需要的技能和授权
列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法
检验目标是否与上司的目标一致 制订符合SMART原则的目标 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
1、从目标出发，有计划的对绩效过程实行管理，才是真正把握了绩 效管理的思想。 2、绩效考核的重要思想是“要什么考什么”，考核目的决定考核的内容，而考核经常走入“有什么 考什么”的误区。 3、由外而内、有挑战
2、绩效辅导与反馈 ——确保工作向预定方向发展的关键技巧
管理者如何保证业绩的实现： 一是目标明确 二是策略可行 三是紧盯执行
2、绩效辅导与反馈
成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！
提高绩效
探索新的行为以 提高绩效
解释或评估该行 为所造成的影响 关于行为 的事实 反 馈
绩效计划执行/辅导的过程，就是直线主管开展日常经营管理的过程
每月初5个工作日， 输出上月考核结果
6、绩效系数变化
绩效等级及绩效工资系数
绩效等级 绩效分数（M） 旧版 绩效系数（X） 新版 2 1.5 1 0.5 0 S（卓越） M ＞5 1.5 A（优秀） 5≥M≥4 1.2 B（良好） 4>M≥3 1 C（需改进） 3>M≥2.5 0.7 D（差） M<2.5 0
主管将一个员工的绩 效与另一个目标不同、 能力不同的员工的绩 效相比较
3、如何避免绩效评估时的纠结
让评价者为自己的感觉和意愿打分就不容易出现偏差
4、绩效面谈与改进：
某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他
的绩效进行反馈： B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二 次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到 我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。
4、考核流程及时间要求：
每月末5个工作日， 制定下一月的绩效目标
考核指标来源：
70%权重：上级安排的工作 岗位职责 跨流程支持或输出 30%权重：公共指标
计算绩效工资 年终奖金 调薪 中长期激励 职位发展 淘汰
特别提醒： 以项目/部门为单位，每逾期一天，该
项目/部门负责人扣绩效分，项目/部门分
管总监扣绩效分。
9、绩效结果应用与申诉、绩效指标变更 1、绩效结果应用 为员工绩效工资计算及年终奖金的计算提供依据。 为员工调薪提供依据： （1）一个年度内个人月度考核等级出现2次C或C以下者，不予以调薪。 （2）员工当年度内月度考核成绩在部门内排名情况，作为部门是否向公司申请调薪人员名单的 重要参考依据。
为公司确定员工培训需求提供依据。
员工
• • • • •
对达成目标的承诺 和上级之间的交流 寻求持续性的指导 收集和分享绩效信息 持续性的自我评价
多元化的形式 会议机制 报表数据 IT系统记录 邮件 电话 绩效日
主管
• • • • •
日常 经营 管理 实施
观察并记录 更新与修订 反馈与指导 提供支持性的资源 强化和激励
3、绩效考核常见误区：
一个员工水平的高低是衡量其上司水平的关键；在你的团队中如何营造一种让员工快乐 工作，让公司成为员工向往的地方的团队氛围。
六、小结： 1、人与组织： 管理者：
组织存在的价 值就是创造顾、说了算）、经营人心 管理5项基本工作：设定目标、组织工作、激励员工、建立标准、培养人才 HR：管理者的教练 工具：绩效管理
项目/部门员工绩效等级强制分布比例
员工绩效等级 项目/部门绩效等级 S A B C D
S 8% 5% 0 0 0
A 12% 10% 10% 0 0
B 80%-70% 80%-70% 80%-70% 80%-60% 70%-50%
C 0-5% 5%-10% 5%-10% 10%-20% 15%-30%
考核者
总裁 总裁 副总裁、 总裁 总裁
考核完成时间 考核结果运用
次年首月10日 次年首月10日 次月5日 次年首月10日 年终奖 年终奖
备注
计算项目内强制 研发类型项目 分布比例 年终奖、调薪
人员绩效 部门总监
年度/季度
副总裁
次年首月15日 计算绩效工资、 次季度首月5日 年终奖、调薪 次年首月15日 次月5日 计算绩效工资、 年终奖、调薪