•寻求员工的
投入
•注重实用性 •成本（开发 成本、执行 成本）与考 评效益成比 例 •根据工作性 质的不同采 取不同的考 核方式
•决定上级、 下级、同事、 自我评价的 范围以及权 重 •根据不同考 核对象的工 作性质确定 不同的考核 频率
•考核结果没 有应用等于 没有考核 •将考核结果 应用于薪酬、 晋升等不同 方面
+
岗位工资
+
补贴
其他
引进绩效工资， 加大考核力度， 绩效工资与考 核结果挂钩
以岗位为基础，考虑 员工技能因素
+
保险
其中，以岗位评价为依据的岗位工资 是整个工资结构的基础
绩效工资的计算基数
年底奖金的计算基数 加班费的计算基数 事病假的计算基数 外派受训人员工资的计算基数
– 职位排序法 – 职位分类法 适合定性的或较小的组织
– 因素比较法
– 要素计点法 适合定量的客观的评价
評崗 價位
岗位评价工作过程
组建专家组 编制岗位说明书 岗 位 说 明 书 培训 经过和张总、赵总、许部长反复讨论 确定专家组成员： 许楚国、朱悦、田俊生、杨彦存、王海玉 培训，设计权重 责任：知识技能：努力程度：工作环境= 400:300:200:100 专家组打分 专家信息反馈
薪酬体系 以及其他的激励措施
公司
激励
导读
工作概述 具体工作
岗位说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划
岗位说明书是人力资源管理体系的基础
岗位评价
薪酬设计方案 组织结构设计
岗位说明书
考核管理办法 暨考核指标 培训管理办法
招聘管理
பைடு நூலகம்
职业生涯规划管理办法
•对不同人考 核虽然采用 不同方式， 但是要保持 相同的尺度， 不允许特殊 照顾 •建立员工投 诉系统，保 证评估的公 平性
制考 度核
整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全考 核制度，完善各层次人员的考核
高层领导 直接上级 设定目标 执行考核 积极配合人事部门，贯 彻本部门的考核工作 有效反馈 人力资源部 人事决策 普通员工
說崗 明位
通过工作分析，编制岗位说明书
基本资料 •岗位名称 •所在部门 •直接上级 •直接下级 •所辖人员 •岗位定员 •工资等级 •薪酬类型 •权力 •协作关系 工作描述 •工作本职 •工作职责 •时间分配 •工作频次 •教育水平 •专业 •培训经历 •经验 •知识 •技能技巧 •使用工具设备 任职资格说明 其他
工开展工作
說崗 明位
工作分析的目的
明确工作岗位的责任、权力、义务之间的关系
使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；
为制定考核程序及方法提供依据
为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据
考核组 织管理
通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从 而有效提升股份公司整体绩效。
考核原则：
以提高员工绩效为导向。 定性与定量考核相结合。 多角度考核。 公平、公正、公开。
考核用途：
薪酬分配、职务晋升、岗位调动、员工培训
制考 度核
考核周期 完成日期
考核周期与考核主体
考核对象 中层和一般人员的绩效考 核 高层只进行年度考核、中 层管理人员年度只考核能 力,一般人员年度只考核周 边绩效和能力 考核主体 直接上级、直接下级、相关同级 考核用途 主要影响下月的 绩效工资 主要影响年薪 （高层）、晋升 等
收入
=
固定工资
月收入
+
年底奖金
+
绩效工资 季度考核 季度考核 结果 季度考核 结果 月度考核 结果 结果 年度考核 结果
主要体现在岗位 价值和技能上
制考 度核
考核的作用之二、考核的结果作为人事 变动的重要依据
能 力 潜 力 包括诸 如领导 能力、 智力、 态度等 特有品 质
高
业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持
任务绩效 中 层 管 理 人 员
绩效
周边绩效
一 般 员 工
周边绩效 态度 能力
能力
考核结果的确定
上级考 权 × 核分数 重 同级考 权 × 核分数 重 下级考 权 × 核分数 重
考核结果
=
+
+
能力 指标
×权 + 重
态度 指标
×权 + 重
业绩 权 × 指标 重
考核结果必要时实行强制分布，从而避免考核失效的现象
說崗 明位
系统的工作分析，是获取岗位说明书的必经途径
工作分析的内容：
1.明确规定胜任某项工作的组织成员 所应具备的条件、资格 2.陈述与规范每一项工作的执行细节 3.每一项工作应该具有完整性与正确 性的目的 做何事 为何做 如何做 所需技术 与经验
各部门根据岗位说明书指导员
用人部门提供 新增职位或职 位变更资料 人力资源部 制作标准化 岗位说明书 根据现有人员状况和未来人力需要 制定出拟招聘岗位的岗位说明书
传统人事部门不受重视的自身原因
•传统国有企业下人事管理的大一统体制 •传统人事人员不熟悉企业业务，不能与业务部门的
负责人进行业务方面沟通
•传统人事人员不熟悉企业战略，不能就企业战略的
形成和执行提供人力资源建议与支持
•传统人事人员对与人力资源有关的专业知识（如认
知心理学、工业心理学、组织行为学、人力资源管 理等）了解有限，不能及时发现并有效解决人力资 源方面的问题，影响公司的竞争力和发展后劲
合理授权，推动 考核制度建立
改进建议
制定具体制度， 组织考核的执行
认真对待和执行考核
制考 度核
考核范围：
考核
本部高层（副总、财务总监）、中层、一般人员。 总经理考核由董事会进行，分公司总经理考核依据相关规定。
人
薪酬考核 委员会 部 力 资 源
考核目的：
通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
态 度 考 核
协 作 性 责 任 性 纪 律 性
是否主动协助上级、同事做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系
对工作的失误是否往往逃避责任或辩解
对上司是否有敷衍的现象 是否能遵守工作规、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果
制考 度核
综合评定等级定义
等级 优 实际表现显著 超出预期计划/ 目标或岗位职 良 实际表现达到或 部分超过预期计 划/目标或岗位职 中 基本合格 不合格 实际表现 未达到预 期计划/目 标或岗位 实际表现基本达 实际表现基 到预期计划/目 标或岗位职责/ 本达到预期 计划/目标或
组 织 结 构
导读
工作概述 具体工作
关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划
中通建设建立考核体系要解决几个重要问题
获取对系统 的支持 选择适当的 评价工具 选择评定者 应用考核结 果 保证评估公 平
•获取高层管 理者的支持 •获取直线经 理的支持
•工作环境
•工作时间特征 •所需记录文档 •备注
下面两页以人力资源部长职位为例具体说明岗位说明书的结构
說崗 明位
范例（上）
說崗 明位
范例（下）
导读
工作概述 具体工作
关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划
評崗 價位
岗位评价
• 衡量岗位间的相对价值 • 确定公平合理客观的薪资结构 • 岗位评价方法：
吸引、留住和发展优秀人才是中通发展之根本
招聘
招聘管理办法
培训需求
培训
培训管理办法
个人推动公司 公司带动个人 岗位分析 共同发展
员工职 业生涯 个 规划 组织结构设计 岗位说明书 岗位评价
吸引优秀人才 留住优秀人才 有效的考核 公平/公正/公开 考核管理办法 考核 考核指标
发展优秀人才
人
个 人 个 人
公司市场开发人员 实行提成工资制
提成工资制收入 = 固定工资 + 销售提成 +年底奖金+ 附加工资
薪酬结构的设计思路是当期与长期结合、稳定与 浮动结合、岗位与技能结合，采取系统化的工资结构
加大当期收入， 及时对员工的 贡献做出奖励
80% 收入
20%
=
固定工资
月收入
+
绩效工资
年底奖金
+
总经理奖金
+
基本工资
任务绩效
年度 考核 周边绩效 能力 合计
72%
15% 5%
一般人员考核汇总表
考核项目 月度 考核
上级评分
任务绩效 态度 合计
上级评分 任务绩效 64% 16%
80% 20%
同级评分
本项得分
年度 考核
态度 周边绩效
10%
能力
合计
10%
考核因素定义表
业绩 考核
任务绩效 从本职任务完成结果角度评价
周边绩效 积 极 性 从对相关部门服务的结果角度评价 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议
制考 度核
考核反馈的技巧
强调具体行为
明确指出错在何处，好在哪里
指向可控行为
在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的 行为，尤其是反馈不好的考核结果时
对事不对人