无需低阶的反馈和建议。
，需要一定的对低阶的沟通和反馈。 的战略和工具是由下而上产生的。 程中的一部分，没有考虑速度的成本。 和不佳绩效进行反思，从而对新计划的方向 3.0
3.0 2.0 2.7
危机 & 重视行动
没有危机感。
达成高度认同。
进行危机讨论，但没有反应在日常行动 有限的、局部危机感并倾向于行动。 强烈的危机感和对现状的不满，对变革 组织中每个人高度重视及时完成任务的价值
动和快速换产设计进一步降低设置和换 2.0 2.5 2.0 2.2
。
产时间。
按最优经济批量确定批量数进行生 认识到均衡化的必要，在需求波峰 采用按日或周数量平均来实施均衡 均衡化排程延伸到以每日或周的数 生产排程按照每时间间隔生产每种产品
产，以最小化换产时间。或最大化 的时候采用调整人工或外包流程来 化排程。
2.0 2.7 2.5 2.4
工序操作和作业分配。
制。
工已受训。
教育、辅导和指导 没有积极培训或指导下一代领导。 只是在问题发生或绩效不佳时才进 培训和指导是由领导人个别负责， 实施系统指导项目来培养下一代领 教授公司的技能、知识、价值观和“精
行反应式的培训和指导。
并不是正式或规定的。
导人。
神”是所有领导人核心职责，已成为公 4.0 3.3 1.5 2.9
中。
和持续改进的高度认知。
。
4.0
3.0 1.5 2.8
作业指导
员工被看作是成本，培训投资最小 作业指导的方法依靠单个现场主管 存在正式的文件方式的作业指导书 作业指导已成为所有小组领导和主 员工被看作是资产并提供不同类型的培
化。
或小组组长。
，已作为新员工培训中标准作业的 管标准作业的一部分，并持续进行 训已提升他们的价值。
装贴。
但不属于该区域或团队负责和维护 域团队负责每天/每周/每月更新维 能够应对小团队的持续改善活动。 现场工作改善的首要资源。
4.0 4.0 1.5 3.2
全员参与
、更新。
护，但不是自觉行为。
持续改进被认为是生产部门的活动 公司确立全员参与持续改善政策， 全员参与持续改善被理解为工作的 所有部门都接受了持续改善原理、 组织中的所有领导者都主动组织和参与
在改进其运作方式的所起的作用。 绩效的解决方案。
由此将实施24－36月。
，认为精益可以帮助其取得这一目标。 方式的根本改变，需经过数十年来发展组织 4.0
4.1 3.5
客户 打分
1.2
。
计划、共识 、调整 计划是由上而下的命令与控制的形式， 计划是基于由上而下的命令和控制方式 目标的设定是由上而下的，取得目标 建立对目标的共识和进行调整是规划流 缓慢制定计划，在所有层级对过去一年好的
量和品种的均衡。
来最大化库存周转率、灵活性和平滑每 2.0 2.5 2.0 2.2
设备利用率和成本吸收率。
管理排程不平衡。
日排程。
订单根据销售部门方便来设定，没 存在清晰的订单管理规则来支持平 存在清晰的订单管理规则来支持平 存在清晰的订单管理规则来支持平 销售部门理解顾客需求，通过积极与顾
有考虑对生产的影响。
设的培训。
运作。
组织中的大部分没有获得精益教育 组织中所有人员已获得精益意识和 大部分员工已正确理解精益是什么 每个人都完全理解精益理念、系统 精益和持续改进的语言已成为日常会话
。
基本培训。
，为什么重要，如何影响他们每个 和工具，并在改进项目中开始使用 的一部分，每个人都能够讲这种语言。 2.0 3.5 3.0 2.8
防错 现场查看
信任、责备文化，或者其它原因。 。
个层面的问题。
短期的和长期对策。
没有防错的方法。
运用作业指导书、视觉系统、检查 对可能出现的问题进行根本原因分 在产品和工序的设计过程中引入防 .通过高度关注顾客需求，信息系统和沟
表、类似物品分类等一些防错方法 析，找出预防措施。
错的理念和方法。
通问题来建立系统化的防错体系。
定量和定容控制。
但没有正式的5S系统，物料的管理 但没有正式的5S系统，物料的管理 清扫每日实施或日常的清扫活动。 所有流程的浪费。
2.0 2.8 4.0 2.9
和清洁方式是反应式的。
和清洁方式是反应式的。
目视控制 & 目视板 很少或没有可视化控制，没有目视 使用了一些可视化控制手段和目视 可视化手段和目视板广泛运用于标 可视化运用于班组长、主管、经理 可视化运用于立即识别每个过程中的异
3.0 3.3 3.0 3.1
。 在会议室，利用计算机网络、根据 收到问题信息立即到现场查看以判 所有问题解决都居于现场实际状况 问题解决过程中，领导问下属标准 领导积极探索并决定缩小管理层和现场
过去的数据讨论和判断问题。
断和分析问题。
、实际产品，亲自查看现场事实。 的问题是：你有没有亲自到现场看 的距离。

，其它部门没有必要开展。
但组织中还有些部门抵触或反对。 必须，而不是额外的工作。
原则和工具的培训，并开始付诸行 持续改善活动，并能引导挑战下属发现 3.0 3.5 2.0 2.8
领导力
动。
问题和解决问题。
领导没有深入参与现场（车间、工 领导无规律的去现场，没有明确规 领导每天/每周/每月巡视并检查现 生产会议在现场召开，通过目视看 领导把去现场看着是示范和培训解决问
司文化的一部分。
拉动信号,物料控制 & 生产排程的执行是基于推动系统。 采用基本数量和区域控制，或是采 采用工作订单或类型系统实施频繁 没有清晰指定数量、顾客（内部和 看板或类似拉动信号系统连接外部供应
看板
产品以大批量的方式生产、搬运和 用看板来限制过量生产。
的小批量推动。一些下游流程实施 外部）和产品的拉动信号，不进行 商和物流中心。所有的物料按时按量递 2.5 2.8 3.0 2.8
方法。
员工提案系统或小组活动/QC环） 得高度认同和理解。
4.0 2.5 3.0 3.2
序。. 为了完成产量和效率目标，即使发 虽然鼓励员工停线，但实际上不会 员工很自然地停止生产线，但反映 现场有一套清晰的问题暴露和警报 问题发生时每个人都可以停止生产线，
生问题也要保持生产运转。
付诸行动，因为缺少培训或者是不 系统很弱或不完善，问题解决很慢 系统提供资源和适当的流程解决各 有标准化的系统迅速消除问题，并找出 3.0 3.5 3.0 3.2
2.0 2.5 2.0 2.2
节拍时间 设置 & 换产时间 均衡化排程 订单管理
没有采用节拍时间或不知道。
节拍时间已认知，但大多数区域都 大多数作业已平衡到节拍时间的95 所有制造流程已同步并按节拍时间 在所有重复性的业务流程中采用节拍时
没有达到工作平衡到节拍时间的95 ％。采用加班或持续改进来解决一 平衡。
2.0 3.0 2.5 2.5
交叉培训
一部分。
。
由于狭隘严格的工作分类，没有或 实施交叉培训没有重大障碍，但缺 基于工作标准和作业指导方法的交 多数员工已受的多种技能的交叉培 所有员工都按公司设定的标准受到了完
只有有限的交叉培训，无法进行多 乏设定要求的标准培训流程。
叉培训系统已实施，并采用目视控 训，所有关键任务都有超过一名员 全的交叉培训。
2.0 2.7 2.0 2.2
策。
安全不是首要的考虑。
“安全第一”已成为正式政策，但管理 管理层资源和关注重点在安全第一 安全设计到流程、员工作业指导和 “零安全事故”是所有人需要认真应对的挑
层的决定并没有完全支持。
。
员工/主管的标准作业。
战。
4.5
3.5 3.5
3.8
区域没有确立，区域主管没有指定 区域已清晰定义并指定，但区域主 “团队主管数量对成员数量”的比例 团队主管和小组（4到8个人）在确 整个组织中所有区域都已定义和职责已
不关注识别和消除7种浪费。
人。
它们。
在组织中对什么是价值和浪费已达 组织中所有区域的7种浪费已获确 在流程和价值流中，持续改进活动 员工日常决定基于浪费意识以及防止和
成共识。
认和识别。
基于识别和消除浪费。
消除浪费。
2.0 2.8 2.0
2.3
没有正式实施持续改进的形式。 仅选择专家或专员来培训持续改进 持续改进由项目驱动（改善项目、 将改善作为日常工作的一部分已获 在组织中把每人每天作改善作为一种工
5 Why
安全第一 区域控制
。 5个为什么：当问题发生时，采取 很少用5why的方法分析根本原因加 在很多领域采用5why分析问题根源 所有发生的问题都采用5why分析根 5why分析和针对根本原因采取纠正措施作
围堵措施，而没有短期和长期的对 以纠正。
并加以纠正。
本原因并采取纠正措施。
为标准的语言和行为运用于日常管理。
作业。
主管的管理工具。
广泛运用。
2.0 3.0 2.0 2.3
工序内检查 & 内部客户
停线装置
缺陷可能流到下工序，最后工序的 设定几个检查工序，发现缺陷及时 每位员工对质量和跟踪结果负责， 在每个工序内实施自我检查、测量 以满足顾客需求为前提，内建品质于任
QA负责品质检查。
反馈。
及时报告缺陷，关注过程能力。 和质量控制，确保缺陷不进入下工 何一项工作、一个产品和工序中。
衡生产能力，但销售部门没有完全 衡生产能力，通常销售部门遵守规 衡生产能力，销售部门完全遵守规 客工作使订单的产生能够支持均衡化和 1.0 2.5 2.8 2.1
遵守。
则。
则。
负载平滑化。
5S & 三定
工作场所凌乱，没有清晰的定位、 清晰的三定规则已到位并被遵守， 清晰的三定规则已到位并被遵守， 5S已成为日常实践，分类、整顿和 5S使异常立刻可见。5S用于识别和消除