多元化战略与专业化战略有什么不同？——从公司管控体系对比ＴＣＬ与ＧＥ、诺基亚之间的差距姜汝祥／文 2002-12-16 14:42:25 阅读5712次“中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里？”系列专稿之九姜汝祥北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。

在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Ｓｃｈｏｎ教授共同主持了《跨国公司核心竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。

他的电子邮件是：ｊａｃｋ＠ｍｙｚｉｏｎ．ｃｏｍ几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。

这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。

我强烈反对海尔、联想等公司进行多元化，但我并不反对多元化本身。

为什么？公正地看，多元化和专业化都有成功的可能：ＧＥ和诺基亚都是世界上最优秀的公司，ＧＥ的道路是多元化，诺基亚的道路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。

但为什么我反对一些国内优秀企业的多元化？根本的原因在于，国内大部分在学ＧＥ走多元化道路的公司，并不真正懂得ＧＥ多元化道路成功的“真正原因”，只是看到了多元化的好处，而并不真正懂得多元化。

学ＧＥ走多元化道路是可以走通的，但前提是真正懂得ＧＥ多元化道路背后的真正支撑点，否则我建议还是去学诺基亚，老老实实走专业化道路。

ＧＥ多元化真相：我们忽视了ＧＥ真正伟大的东西·ＧＥ多元化成功的战略经验是 超业务的战略 强调适应变革的核心竞争力 竞争性的远景与极高道德要求的文化 而最基本的是业务管理系统。

·ＧＥ的高效业务管理系统，可以做到所有的重大战略举措一经提出，一个月进入操作状态，一年见效。

关于ＧＥ多元化成功背后的前因后果，限于篇幅不再赘述，在这里只在战略层面上 列出ＧＥ多元化成功的几个原因：第一，多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。

ＧＥ著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。

第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。

譬如，ＧＥ拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。

第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。

譬如ＧＥ拥有著名的业务筛选模型，ＧＥ公司在80年代设定的远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的敏捷。

”多元化的公司必须拥有有强势凝聚力和控制力的企业文化 以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。

譬如，ＧＥ的企业文化中强烈要求价值观上的认同 要求绝对遵守ＧＥ的企业道德原则和公司规则 ＧＥ恐怕是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。

就ＧＥ的多元化而言 人们真正关心的是 它如何让分布在全球100多个国家的几十种业务、30多万员工按照统一的战略去获得高速增长。

答案是 ＧＥ精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自ＧＥ和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。

ＧＥ自豪地在年报中说：因为ＧＥ拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，ＧＥ可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环（即第一年）就能在财务上获得很好的效果。

什么是业务管理系统﹖如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。

ＧＥ的业务管理系统由四个季度组成第一季度全球运营经理大会（ＢＯＣＡ）：新举措和新战略的实施启动一月份，召开由全球600名经营经理参加的“运营经理 ｏｐｅｒａｔｉｏｎｍａｎａｇｅｒ 会议”，主要讨论并通过各个业务部门送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。

二月份，公司上下全力实施新战略。

三月份，公司召开执行官会议 35位业务部门ＣＥＯ和公司高层 ，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会。

第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。

第二季度Ｃ阶段：检查实施进度和效果四月份，公司在互联网上对11 000名员工进行一次不具名的“ＣＥＯ调查”。

五月份开始，ＧＥ开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：（一）业绩；（二）人才使用与员工的目标承诺；（三）绩效评价（20％优秀／70％一般／10％淘汰）。

六月份的第二季度公司执行官会议，重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。

第三季度Ｓ1战略规划阶段：提出新举措战略规划通常从七月份就开始，主题是分析经济环境／竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。

这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。

九月份公司执行官会议，围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，优秀表现的标准；第二，学习其他公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响。

第四季度Ｓ2运营计划阶段：落实新举措Ｓ2运营计划阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划，所以从十月份开始，ＧＥ将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：（一）下一年度运营计划的重点；（二）每个运营经理提出关键举措的成功之处；（三）所有业务部门讨论上一年工作中得到的经验与启示。

十一月份，要求所有业务部门提出详细运营计划，包括希望达到的目标、每个业务部门的业务计划。

十二月份的第四季度公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部门提出的关键行动措施要点。

诺基亚道路：如何从多元化转向专业化·诺基亚认为 必须从国际竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服从于理想”，这样，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。

·诺基亚能够持续成功的秘密，在于它创造了自己的诺基亚之道 ＮｏｋｉａＷａｙ ——平衡了“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉、激情和无所畏惧的企业文化。

没人统计知道诺基亚的人多还是知道芬兰的人多，但我相信知道诺基亚是一家芬兰公司的人，一定比知道芬兰的人要少。

这至少说明，诺基亚其实已经是一个很国际化的公司了，人们并不介意它是芬兰的还是德国的，人们只知道它是全世界手机的领导者。

事实上，即使在芬兰，诺基亚也是没有地道芬兰特点的“另类公司”。

1865年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生；1917年，诺基亚通过合并成为橡胶、电缆与电器制造商；1967年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。

从上个世纪80年代开始，诺基亚开始了它从多元化转向专业化的道路，并成功地在90年代成为移动通讯领域的全球领导者。

诺基亚的战略思想有着十分鲜明的“现实理想主义”色彩。

1977年，卡拉莫（ＫａｒｉＨ．Ｋａｉｒａｍｏ）被任命为诺基亚ＣＥＯ时 诺基亚赋予他的使命是使诺基亚成为一个电气巨人。

而作为ＣＥＯ，卡拉莫认为，诺基亚必须从国际化的眼光来看诺基亚的业务战略，才有可能使诺基亚成为真正的巨人。

虽然到1977年，诺基亚的净收入中已经有65％来自于国外，但卡拉莫认为这并不足以支撑诺基亚成为“国际巨人”，诺基亚必须从国际竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服从于理想”，这样地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。

正是在这种远景的指导下，诺基亚开始了它的专业化之路。

首先，诺基亚对自己业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。

1980年，诺基亚的业务结构是：电子行业4％ 化学2％ 机械3％ 电器批发6％ 移动电话10％ 电信10％ 动力2％ 橡胶4％ 信息系统21％ 电缆11％ 消费类电器27％。

到2000年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话72％，电信基础设施25％，其他3％。

“在同一时间内能够将增长、国际化、保持活力、超速发展融为一体。

”这是业界对诺基亚专业化道路成功的评价 而做到这一点的关键是所谓的诺基亚之道（ＮｏｋｉａＷａｙ）。

诺基亚之道由两个部分组成。

第一，诺基亚管理，特点是“以事实为基础”。

所谓“事实”包括三个要素 1．清楚的目标；2．共同的管理原则与工具；3．共享的标准化流程。

诺基亚认为，建立在事实上的管理，是商业操作、战略实施、计划与组织、变革管理与品质等操作因素得以不断优化的前提。

第二，诺基亚领导，特点是“以价值为基础”。

所谓“价值”包含四个要素：1．客户满意；2．尊重个体；3．进取；4．不断学习。

诺基亚认为，建立在价值上的领导，是速度、时间、开放、正直、团队、谦逊、义务与责任、激励与容忍无序（ａｍｂｉｇｕｉｔｙ）等文化因素得以不断优化的前提。

按照诺基亚现任ＣＥＯ奥里拉的说法，诺基亚的“硬件”是共同的远景、组织、流程与原则，而软件则是精神、信任、激情与价值观。

诺基亚能够持续成功的秘密，在于有效地平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉（ｃｏｎｓｃｉｏｕｓｎｅｓｓ，带来快速行动能力） 激情（ｅｍｏｔｉｏｎ，带来对组织目标的自主承诺）和无所畏惧（ｎｏｆｅａｒ，带来勇于承担）的企业文化。

诺基亚成功的经验，很大程度上提示了专业化道路成功的必要条件。

在战略层面上，可将诺基亚道路成功的经验总结为下面三点：第一，必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的资格，避免日本公司那种“只埋头拉车（创造了第一流的效率），不看路线（没有战略、从而被新的产业变革抛弃）”的情况。

诺基亚的成功首先是战略的成功。

譬如诺基亚在90年代即将自己定义为移动通讯的领导者，从而将沾沾自喜的摩托罗拉拉下领导位置；而在2000年，诺基亚又将自己定位于“将互联网带给每个人”，此时感到危机的是仍然不可一世的微软。