5、只考虑定自己的目标，不考虑关联部门和其他关联人的目标，结果实现目标时得不到
资源和相关支持，导致目标执行性很差。 6、自以为向下分解目标时很顺利，大家没有什么意见。其实背地里谁也不认可目标，心 里不服，认为上司头脑发热，胡思乱想。 7、没有将目标变成计划，或者目标与计划相脱节，或者不会制定有效的计划。
8、目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目标实现的过程。
四、计划的制定
01
工作方法三段论
目标
计划
执行
计划是连 接目标与 执行的桥 梁
目标=最终需要的结果=做什么
计划=实施策略=怎么做 执行=行动
02 计划的特征：1H5W

Who（谁去干） Why （为什么干） Where（何地干） When （何时干，何时完成） What（干什么） How（怎么干）
员工共同参与管理 以自我管理为中心 具有完整的目标体系
强调自我评价
重视成果
三、目标分解与制定
案例分析
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外 地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话： 凭智慧战胜对手。当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。 马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速 度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。 两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表 日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。山田本一性情 木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。 10年后，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线 路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二 个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子„„这样一直画到赛程的终点。比赛 开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又 以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标 轻松地跑完了。 众多心理学实验也证明了山田本一的正确。心理学家得出了这样的结论：当人 们的行动有了明确目标，并能把自己的行动与目标不断地加以对照，进而清楚地知 道自己的行进速度和与目标之间的距离，人们行动的动机就会得到维持和加强，就 会自觉地克服一切困难，努力达到目标。确实，要达到目标，就要像上楼梯一样， 一步一个台阶，把大目标分解为多个易于达到的小目标，脚踏实地向前迈进。每前 进一步，达到一个小目标，就会体验到“成功的喜悦”，这种“感觉”将推动他充 分调动自己的潜能去达到下一个目标。
03 制定计划六步法
1、确立目标；
2、探讨完成目标的各种途径、方法； 3、选定最佳的完成方式； 4、将最佳途径转化成月/周/日的工作事项； 5、编排月/周/日的工作次序并加以执行； 6、定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。
五、执行的六个要素
——高效团队的工作方法
执行力的重要性：
99％
70％-80％
50％
20％-30％
表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何 开始，连自己都不敢相信会变为事实。
0
表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但 真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到 别人会笑话。
案例分析
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里 的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋中，开始向加州海岸游去 。要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝· 查德威克。在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个女性。 那天早晨，海水冻得她全身发麻。雾很大，她连护送她的船都几乎看不 到。时间一个小时一个小时地过去，千千万万人在电视上看着。 15个小时之后，她又累又冷，她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船 。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她离海岸很近了，叫她不要放 弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。 几十分钟后——从她出发算起是15个小时55分钟之后——人们把她拉上 船。又过了几个小时，她渐渐觉得暖和多了，这时却开始感到失败的打击。 她不假思索地对记者说：“说实在的，我不是为自己找借口。如果当时我能 看见陆地，也许我能坚持下来。”人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半 英里！查德威克一生中就只有这么一次没有坚持到底。两个月之后，她成功 地游过同一个海峡。
含义： 1、目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织 和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
2、是指在企业个体职工的积极参与，自上而下地确定工作目标，并在 工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
核心： 自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。
02
目标管理的六个特征
启 示
此案例反应了目标的重要性，即使费罗伦丝·查德威 克是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完 成她有能力完成的任务。
同样，工作也是如此。制定的工作目标要看的见，够 得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助 团队获得想要的成绩。
二、什么是目标管理
01
来源：
什么是目标管理？
美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在 其名著《管理实践》中最先 提出了“目标管理”的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标， 而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
第六、总结改善
是什么：总结沉淀、持续改善。
有什么用：经验共享、组织进步。 途径：自我反省、分享会。
执行六要素：
企业有效的执行指挥系统
事前：锁定成果、锁定责任（奖惩承诺）、拿出计划 事中：跟踪检查 事后：即时奖惩、总结改善 目的：成果 方向：客户价值（站在客户的角度提供满意甚至超值的成果）
感
谢
聆
听！
锁定成果
锁定责任
拿出计划
过程检查
即时奖惩
总结改善
第一、锁定成果
是什么：事前定义做事的成果。 有什么用：成果一致，参与员工主动。 方法：执行人对要达到的成果重复，确保所有人都 明确。
第二、锁定责任
是什么：一对一责任。 有什么用：防止推卸责任。 方法：回答只准用：“我”，不准用“我们”。
第三、拿出计划
计 划
3、怎么办？
1、在东部地区新开一家分店； 为了完成目标，应采取的措施、 2 、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入 手段、方法 500万元；
4、什么时候完成目标？
期限、预定计划表、日程表 完成成果的评价
2018年6月1日
评 估
5、是否达成了既定目标？
实际销售收入5500万元 毛利：1100万元
目标管理与计划执行
目录
１
2 3 4 5
为什么要目标管理 什么是目标管理 目标的分解与制定 计划的制定 执行的六个要素
一、为什么要目标管理
目标的重要性

哈佛的调查 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生 影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、 环境等条件都差不多的年轻人，进行调查分 析。25年之后，他们的成就怎么样呢？
01
目标的分解
剥洋葱法 像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小 目标，再将每个小目标分解成若干个更小的 目标，一直分解下去，直到知道现在该干什 么。
大目标
小目标
更小目标
即时目标
生涯规划系统的剥洋葱图
（ 月 、 周近 、期 日目 、标 即 时 等 ）
终 极 目 标
（ 5 长 期 10 目 年标 ）
（ 2中 期 3目 年标 ）
有效目标必须遵循SMART原则
Specific
明确具体的 可衡量 可达成的 相关性
Measurable
Attainable
Relevant
Timed
有时间限制的
设定目标的七个步骤
•正确理解 公司整体 的目标并 向下属进 行传达 •制订符合 •检验目标
第二步
是否与上 司的目标 一致
第四步
（ 0
5期 目 1标 年 ）
.短
-
-
-
02
目标设定
管理者最重要的两件事：
为团队设定目标 围绕设定的目标对团队进行辅导和激励
目标管理的五大要素要素1、目标是Fra bibliotek么？内容
实现目标的中心思想、项目名 称 达到的质、量、状态
示例：餐厅经理的目标
提高销售额、毛利
目 标
2、达到什么程度？
销售额5000万元 毛利2000万元
•列出可能 遇到的问 题和阻碍，
•列出实现 目标所需
要的技能
第六步
•列出为达
•确定目标 完成的日 期
第一步
SMART 原则的目 标
成目标所
第三步
找出相应
的解决方 法
第五步
必需的合 作对象和 外部资源
第七步
目标1
进一步提高销售额，完善制度， 加强管理，加快招聘速度，满足 公司发展所需的人力，争取尽快 完成公司任务。
实现目标的方法、途径。
第四、过程检查
计划是否适当？ 成果是否拿到？ 制度是否遵守？
价值观是否一致？
坚持原则：出现偏差，必须纠正。 坚定立场：对事不对人。 重视验证：用事实和数据说话。 结果公开：公开检验结果比检查本身更加重要。
第五、即时奖惩
没有奖惩就没有执行。 及时奖惩，保持员工在执行中始终充满热情。
执行力：在敬畏规则的前提下，第一时间把目标变为成果的 行动。
计划目标:100% 中层执行结果:100%×80%=80% 基层执行结果:80%×80%＝64% 最终执行结果:64%×80%=51.2% 没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度 只能是建在沙滩上的高楼!
执行六要素