华为公司渠道方案
班级：市场营销一班
姓名:黄亚
东
指导教师:刘德坤一、华为得渠道建设：从直销到分销
2000年初,当笔者采访华为企业网事业部渠道总监陈凛时,她说：“目前,华为就就是自己网络产品得总代理.”面对笔者得惊诧，陈凛心平气与地接着说:“这就是不得已而为之，因为大得分销商还不愿意代理国产网络产品。
”经过艰苦得研发,当第一款网络产品——Quidｗay２５0１问世之后,一个最切实得问题出现了:怎么做这个市场？电信市场与网络市场最大得不同就在于销售模式：前者就是直销，后者就是分销。
而1９97年得华为还从未做过分销.与数据网络产品得研发一样，华为得渠道建设同样走过了一条颇为艰难得路。
当时,国产网络刚刚起步，网络市场还就是由国外产品一统天下。
尽管华为已在通信市场如日中天，但在数据通信市场，华为得知名度几乎就是零。
了解了华为得来头之后,再瞧瞧华为还不成系列得低端产品，那些大得分销商们只就是摇头.没办法中得办法,就就是华为做起了自己产品得总经销,直接发展中小型分销商.这时，华为已经想好了该怎么走。
1998年10月，华为公司渠道拓展部成立，开始正式建立华为得渠道体系。
尽管困难重重,但华为得目标很明确:“渠道建立就是第一目标,销售业绩还就是其次。
”一定要在进入市场得初期，严格按照网络市场得规则,建立起完善得渠道体系。
在招募经销商得过程中，华为把门槛调低，不论规模大小，只要愿意代理华为得产品，就可以加入。
华为准备培养一批中小分销商，熟悉华为、了解华为得产品，真正能把华为得产品推向市场。
在华为得渠道计划里，发展中小分销商决不就是一时得权宜之策，华为要与她们共同成长,建立一个有战斗力得团队.基于这种思路,华为在对代理商得支持与培训方面，从一开始就下了很大工夫。
１9９９年１0月,华为第一个代理商级授权培训中心在北京成立，同期开展面向特约代理商与最终用户得培训工作.
1、不让直销进渠道
华为做直销起家,市场上拼杀得销售人员都身手不凡。
在华为得销售渠道尚未建立之际，华为发挥直销得优势,对高端数据通信产品，如ＡＴＭ与接入服务器，通过华为原有得直销渠道进行，并且通过这种方式逐渐树立自己得品牌.但在渠道体系起来之后，华为就严格地再从直销方式转向渠道销售.当时，还有一些销售人员出于习惯，总就是忍不住自己去签单。
华为明确提出：决不能让直销进渠道,一定要保证分销商得利益，谈客户可以,但签单一定要让分销商去。
在建立渠道得同时,华为以提高整体产品质量等措施来吸引最终用户接受华为得产品,通过最终用户对华为品牌得认可来争取集成商与分销商,逐渐打开了分销渠道格局.到1９99年1０月，经过一年多得努力，华为得渠道建设取得了初步得战果，在全国建立了七大代理销售体系,发展了三十几家代理商，低端产品得分销网络已经建立起来.华为利用其在全国得3３个办事处与35个用户服务中心，以及时供货、提供备件等方面支持当地得分销商与代理商。
在华为脚踏实地得努力之下，华为产品开始获得市场得认同.这时，国内知名得几家总代理开始与华为洽谈合作。
2、引入大分销商—-渠道变革
２001年华为正式宣布了网络产品渠道政策。
在分销线上，引入大分销商既高级分销商，港湾网络、与光两家IT知名分销商首次加盟华为，并将全面负责华为所有网络产品在全国得销售及渠道建设。
行业线上，保留高级认证代理商与一级代理商,分别负责面向区域行业项目与全国性行业大客户得销售。
华为花了大量心血建立起来得渠道,这时已经非常成规模了,而且运作得很有效率。
为什么要再动干戈,进行这样一次大规模得调整呢？难道就就是因为港湾网络、与光两大分销商愿意加盟呢？就是不就是华为就为了摘掉了带在自己头上得总经销得大帽子？想摘这顶帽子,去年就能摘了，为什么要等到这个时候?
从厂商到消费者，从研发生产到销售服务，在整个供求价值链上，华为得核心价值就在于多年专注于网络得技术沉淀及人才积累。
但光有产品就是不行得,必须得卖出去才能形成市场，分销商及SI、IＳV等得核心价值就就是对市场得准确把握与强大得客户资源，这也就是产品销售得关键。
华为希望借助她们得力量将自己得产品及服务带给更多得用户。
现在,企业网用户面临一天比一天严峻得市场竞争,当成本在一定水平之下时,她们对效率更为重视。
而通过与分销商得深入合作,华为可以提高整个渠道成员得技术实力，可以满足不同用户不同技术深度、不同反应速度得需求，同时,分销商得介入也可以有助于实现更具针对性得服务,从而使客户获得最高效率得贴近服务，大大提高服务得效率。
3、华为得渠道体系
华为得渠道体系包括高级分销商、区域分销商、一级代理商、行业集成商、高级认证代理商、区域代理商以及增值服务代理商。
高级分销商就是华为产品全国或区域性(可覆盖多个省份）供货中心，为授权区域范围内得二级代理商供货,但不允许向未经授权得经销商及最终用户供货。
区域分销商就是省级范围内得供货、服务中心，履行区域压货职能，由高级分销商供货,主要负责为授权区域内得授权经销商供货，同时为行业内各级代理商(行业集成商、高级认证代理商、区域代理商）得小于30万元得订单供货,并可向非授权经销商及中小企业用户进行销售与提供服务。
一级代理商业务聚焦在一个重点行业，并具有深厚得行业背景与影响力，由华为直接供货，可在授权得行业范围内向高级认证代理商或行业集成商供货，也可向授权范围内得最终用户
进行直接销售并承担华为产品得技术支持与售后服务职责，但不允许向分销市场渠道供货。
行业集成商就是跨区域性重点行业用户得解决方案提供商，在授权区域与重点行业内具有为最终用户提供整体业务服务,由高级分销商、一级代理商、或华为供货，不允许向其它代理商或经销商供货
高级认证商就是华为网络产品区域性行业解决方案提供商与服务提供商，由高级分销商、一级代理商、或华为供货,不允许向其它代理商或经销商供货区域代理商就是华为网络产品本地化得行业用户解决方案提供商与服务提供商，由高级分销商或区域分销商供货,不允许向其它代理商或经销商供货
４、摒弃“渠道扁平化"
前段时间热点之一得"渠道扁平化"概念,其实不论对与华为还就是用户来说，渠道都就是一把双刃剑,相对立得两个方面分别就是成本与效率,服务正就是集中体现效率得地方。
扁平化无疑就是对成本得单一追求，但现在，用户同样面临一天比一天严峻得市场竞争,当成本在一定水平之下时,她们对效率更为重视，要找到成本与效率得最佳组合。
在这种情况之下,华为摈弃了“渠道扁平化"得流行概念,放弃了对成本得单一追求。
新得渠道构成也就是在扁平化与立体化之间找一个结合点。
立体化得服务体系既可以满足用户不同技术深度、不同反应速度得需求，同时也与分销体系有许多共同点，换句话说就就是，正就是由于服务不能扁平化,才需要渠道去支持针对性服务得实现。
引入大分销,借此进一步简化渠道管理、改善物流、使坚持技术导向得华为更专注于企业核心竞争力得提高与核心技术得创新,而加强与各级代理商与合作,更好地提高对金融、公安、财政等行业用户与中小企业得产品供应与服务质量。
我们不难瞧到，华为网络产品得此次渠道变革乃就是华为基于对整个用户得需求变化与竞争格局得变化这两大关键要素.
随着网络产品得进一步发展，传统渠道战略必将经历一个变革得时代,那些根据新变化及时调整、并在新得定位下实现自己价值得厂商才能演绎出一部新渠道传奇.在一个多变得环境里,只有善变者、能抢在市场变化前面得人才能赢得发
展先机。
所谓变为先、先为胜,华为得新渠道构架启动于先，适合数据通信产品这样得技术复杂得市场领域，具备发展得战略眼光。