企业成长中的战略转型演化模型企业成长中的战略转型演化模型：：瑞原案例解析瑞原案例解析（（下）2017年04月06日从战略转型方式选择来看，在企业初创期，企业规模相对较小，业务市场单一，组织关系也比较简单，企业经营专注于某领域，实行定位战略，但随着企业规模的扩大和员工数量的增加，组织内部管理问题层出不穷，企业高层管理者受个人知识和能力的局限，在决策指挥时面临着越来越多的挑战；在企业成长期，为实现企业持续发展，通过引进专业型人才逐步规范内部管理，但传统的产品市场空间愈加狭小，企业需要考虑如何突破现有市场；在企业完成向成熟期过渡后，基于过去的发展经验，调整业务发展方向，适应内外环境变化，多元市场发展成为必然。
从战略转型过程实施来看，根据企业成长不同阶段的战略选择，企业采取具体的实施策略，换言之，战略转型方式决定了战略转型过程中具体实施策略。
具体来说，在企业初创期，定位战略使企业的业务呈单一化；在企业成长期，受到行业整体发展的影响，传统产品市场盈利空间进一步缩小，企业面临着产品技术升级与创新的新挑战；在企业成熟期，新的战略使企业逐步摆脱竞争激烈利润低的单一传统主业，向与传统产业关联度大、利润高的行业转型发展。
瑞原第一次战略转型主要是为了解决企业面临的内部组织管理与外部市场快速扩张不协调的矛盾；瑞原第二次转型主要是受当时建筑行业发展的影响，幕墙越来越受到广大客户的青睐。
由此可见，企业在不同成长阶段的战略转型包括环境认知、资源契合、系统控制、模式创新4个要素。
具体来说，环境认知是对企业所处内外环境的识别，资源契合在于企业内外部资源的有效配置，系统控制为企业战略转型提供组织保障，模式创新是企业实现战略转型的最终目标状态。
从战略转型结果导向来看，战略转型方式选择与过程实施的差异化决定了结果导向差异化。
在企业初创期，企业专注发展某一业务领域，形成坚实的经营基础，也为企业后续发展埋下伏笔；在企业成长期，企业维持增长态势，在传统产品技术创新的基础上，为企业增添了新的活力，并为企业第二次战略转型和持续成长奠定基础；在企业成熟期，为了实现企业做大做强的战略目标，企业进行业务重组、技术革新、管理创新，逐步建立企业竞争优势。
瑞原第一次战略转型是建立在过去5年的经营基础上，其后续发展才得以持续稳定；瑞原的第二次战略转型一方面基于公司长期有效的资源积累；另一方面在于瑞原通过对自身业务市场重组，由过去单一业务发展模式向相关多元化模式转变。
4 研究结论与启示研究结论与启示 4.1 研究结论目前，在全球经济大变革的背景下，我国面临经济体制大转轨、经济增长方式大转型，内外部环境的变化促使企业经营发展亟需变革。
因此，在各种不确定环境下，企业将战略转型视为其谋求持续成长的重要法宝，纷纷开始战略转型的新征程，以实现企业持续健康发展[29]。
基于案例分析讨论，为了更清晰地展示企业战略转型在企业不同成长阶段的表现状况，本研究提出综合性的理论结构模型，具体如图8所示。
图8 企业成长不同阶段战略转型演化模型(1)企业成长过程是一个有机系统，从整个系统来看，企业战略转型在受内外部环境的影响下，其转型过程包括环境认知、资源契合、系统控制、模式创新4个环节，它们分别对应环境认知能力、资源契合能力、系统控制能力和模式创新能力等战略转型能力4大构成要素。
企业战略转型能否顺利进行，关键在于企业对环境的认知能力，即通过对企业内外部环境信息收集与分析，识别企业面临的各种机遇与挑战，以化解企业危机。
企业资源是投入到企业经营过程中影响价值创造的各种要素的组合，具体包括内部资源和外部资源[30]。
资源契合是指企业通过对资源的重新选择、配置和有效融合，使之具有较好战略柔性的演变过程。
系统控制主要以企业内部组织为依托，从企业战略发展目标出发，以价值流程为线索，通过高层管理者对企业内部组织与管理行为进行监控，从而保证企业价值最大化。
模式创新是指为了保证企业创新战略实现，从而使企业获得竞争优势的发展模式[31]。
对于企业而言，企业模式创新能力主要包括技术与业务模式创新、组织与管理模式创新两个方面。
(2)企业战略转型过程中，企业战略转型能力具有内部协调一致性(Internal Consistency)与外部竞争异质性(The heterogeneity of external competition)两大特点。
内部协调一致性是指重新优化企业组织结构、管理制度与业务流程，以企业战略转型的基本需要，即构建一个能够有效协调内部组织各个要素间关系的内部管理控制系统；外部竞争异质性是指在企业组织外部资源有效整合的基础上，以产品技术创新能力的提高为手段，逐渐形成自身核心技术和核心产品，保持企业竞争优势。
(3)经营基础是实现企业战略转型的基本前提，战略转型能力是实现企业战略转型的关键条件，竞争优势是实现企业战略转型的最终目标。
对于企业来说，在企业成长的初创期，企业需明确主营业务的市场定位，通过对内外部资源合理配置，随内外部环境而变化，以确保企业战略转型的顺利实施；在企业成长的成长期，企业往往在快速发展的态势下，通过整合、建立和再配置内外部资源，使战略转型能力子系统能够有效组织协同起来，为企业真正推进战略转型创造条件；在企业成长的成熟期，企业的外部竞争异质性对企业竞争优势的保持起到关键作用，具体体现为企业能力和企业绩效两个方面的差异。
企业战略转型能力是企业动态能力的一种具体表现形式，主要体现在对其竞争优势的循环作用。
当环境发生变化导致原有竞争优势的削弱时，企业开始实施战略转型，即调配新的战略资源用于企业发展，进而加强或建立新的企业竞争优势。
4.2 研究启示4.2.1 实践启示通过对瑞原案例研究，给管理实践带来两点启示：首先，在企业成长不同阶段，企业战略转型受企业内外部环境的影响作用存在差异性。
企业要成功实现战略转型、获得持续成长，必须把握企业生命同期的不同阶段战略转型内外部环境影响因素，即在环境认知能力、资源契合能力、系统控制能力和模式创新能力4个方面均衡发展；其次，在企业成长不同阶段，企业战略转型是一个渐进的过程，同时因其本身特质不同而具有不同的战略转型能力，这也非常符合战略转型能力作为自组织系统不断地提高自己的结构有序度和自适应、自增强功能以应对内外部环境变化的本质特征。
因此，战略转型的顺利实施是一项系统而长期工程，需要企业高层管理者具有前瞻性视野、敏锐的洞察力以及持续学习能力。
4.2.2 理论启示企业战略转型研究作为战略管理领域备受关注的、最为重要的研究课题之一，从企业成长理论视角来研究战略转型演化模型的问题，体现出企业成长不同阶段战略转型演进的一般规律，在国内外尚无先例。
当然，本案例研究作为一项探索性的单案例研究，也呈现出了鲜明的行业与企业特征。
因此，未来还需进一步围绕以下方面开展深入研究：第一，在研究广度方面，可以通过多案例研究，对业务领域相似的多家企业进行调研，对其战略转型问题进行分析比较，进一步明晰企业战略转型过程中影响因素之间的关系以及归纳总结战略转型过程演化中更深层次的规律，以进一步检验本研究的理论模型；第二，在研究深度方面，对瑞原进行持续追踪，了解其战略转型发展的新变化，以能更好地为企业战略转型管理实践提供参考与借鉴。
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