位于西雅图市中心第六大道和派因街路口的星巴克咖啡店和其他分店一样安静而有序，毫不起眼，就像工业家霍华德·舒尔茨15 年前买下时一样。

然而在两年多前，这家安静的咖啡店却上了全世界报纸的头版。

1999 年10 月，在世贸组织谈判期间，抗议者涌上西雅图街头，其矛头指向也包括星巴克，认为它是胡作非为的资本主义自由市场的一个象征，是另一家打算密布全球的跨国公司。

一群带着黑面具的无政府主义者砸烂了咖啡店，打碎了玻璃窗。

舒尔茨感到义愤填膺，说道：“这真令人心痛。

我想人们是误信谣传了。

想要抗议一罐可口可乐，一瓶百事可乐，或者一听佛爵咖啡，那是很困难的。

星巴克既是这种无处不在的品牌，又是一个你可以去砸碎窗户的地方。

不过你却砸不碎一罐可口可乐。

”咖啡店很快就恢复了原样，抗议者也已经星散，回到了其他城市。

不过星巴克通过一杯又一杯的咖啡，却的确刺激了整个世界，其绿白标志在三大洲上招徕顾客。

1999 年，星巴克公司在海外拥有281 家咖啡店。

如今，其拥有的咖啡店已经超过 1 200 家，不过其全球扩张计划还刚刚开始。

倘若说抗议者用错了战术的话，他们对星巴克的野心并没有看错、星巴克的野心才刚刚萌发。

舒尔茨的公司究竟是如何将一个平淡无奇的社区改造成为一个高档的消费商店的呢？说起来有点像童话。

15 年前，星巴克在西雅图靠17 家咖啡店起家，如今则拥有5689 家店，遍及28 个国家。

自从10 年前上市以来，公司的年平均销售额以20 ％的速度增长，到了2001 年，已经达到26 亿美元，而且利润增长率更加迅速，平均达到30 % ，致使去年的利润高达1 . 812 亿美元。

本财政年度的前三个季度，和去年同期相比，·销售额增长24 % ，达到24 亿美元，而利润则增长25 % ，达到1 . 595 亿美元，其中还不包括一次性收取的费用和资本收入。

此外，星巴克这一品料卿形象在全世界已经深入人心。

根据8 月5 日出版的这一期《商业周刊》对全球最知名的100 个品牌所做的调查，星巴克是成长最快的品牌之一。

就在一个又一个明星企业因为虚报收入、管理层贪婪等而一败涂地之时，星巴克却坚如磐石。

公司信心十足地预计今年的销售额和利润增长将高达25 ％。

过去10 年里，该公司的股票经过4 次增发，市值增长了2200 % ，其中回报率超过了沃尔玛、通用电气、百事可乐、可口可乐、微软和IBM 。

在股价全面下跌的情况下，其股价在7 月份达到了其最高点，每股23 美元，如今每股21 美元，接近其最高值。

在911恐怖袭击事件之后，消费者似乎更愿意呆在家中，因此在经历秋冬两季的增速放缓之后，星巴克又一次腾飞起来。

那些已经开张了至少13 个月的咖啡店，在到6 月28 日前的43 个星期内，增长率为6 % ，而公司则预计年底前，相同咖啡店的月增长率为7 ％。

这比2000 年的9 ％的增长率要低，不过却让投资者受到了鼓舞。

“我们将会看到更快的增长，”拥有30 万股星巴克股票的芝加哥CasteArt 管理公司的总裁Jerome A . Castellini 说。

“股票正在升值。

”不过升值还能够持续多久呢？舒尔茨的手下已经承受巨大压力，必须从正在迅速饱和的国内市场上榨出新的利润。

令人惊奇的是，尽管美国和加拿大各地已经有了4247 家星巴克分店，但是美国仍然有8 初」」不见其踪影。

没有星巴克的城市包括蒙大拿州的Butte 市和北达科他州的Fargn 市。

而在一些大城市、富裕的郊区和购物中心却充斥着星巴克咖啡店。

在西雅图，人们为咖啡而疯狂，每9400 人就有一家星巴克商店，这一数字也被公司看做是咖啡店饱和的1 二限。

曼哈顿共有124 家星巴克咖啡店，今年还要增加4 家。

这就是说每12 000 人就有一家咖啡店―意味着还有发展的空间。

在咖啡店如此集中的情况下，公司要想平公司总销售增长的历史记录，相同商店的午增长率就不得少于10 ％。

这可不容易实现，星巴克的人也许会说。

的确，把那么多的商店集中在一起，这已经成为举国皆知的笑话，产生了不少俏皮话，比如像讽刺杂志The Onion 的一个标题那样：“星巴克在现有咖啡店的休息室又开了一家新店。

”甚至连公司本身也承认，公司在某一地遍布商庐的做法虽然有助于控制该地区市场，但是却影响现有商店的销售。

“我们也许正在以年均30 ％的速度毁掉自己的商店，”舒尔茨说。

Lehman 兄弟公司的分析师Mitchell SPeiser 则进一步补充说：“星巴克已经到了其成长过程中的一个决定性时刻。

它已经发展到了一定的水平，要想继续增长会越来越难，原因无它，这是发展壮大后的规律。

”星巴克要想重复最初10 年的令人膛目的利润，别无选择，必须积极出口其概念。

的确，有些分析家认为最多两年，星巴克就会在美国市场达到饱和。

从北京到布里斯托尔，这家连锁店如今经营着1200 家国际分店。

这带来足够的发展空间。

的确，在其今年计划开张的1200 家分店中，有400 家是在海外，意味着其海外业务增长35 ％。

星巴克计划在3 年内，使得其全球的咖啡店数目翻一番，达到一万家。

在过去12个月内，该连锁店在维也纳、苏黎世、马德里、柏林，甚至还有遥远的雅加达，都开设了分店。

下一个目标是雅典。

时间定在来年。

星巴克还计划进入墨西哥和波多黎各。

然而全球扩张却给星巴克带来巨大危险。

其中之一就是，大多数海外店都必须和当地的伙伴合作，因此每一家的赢利相对于国内店都要少一些。

合作虽然让公司更容易在外国土壤上扎下根来，但是却也使得公司只能够分得20 ％到50 ％的利润。

此外，星巴克在美国成为一家成熟的公司过程中，必须面对一些可预见的挑战。

在整个20 世纪90 年代，公司都乘着在婴儿潮中出生的那一代成功人士的东风，但是其未来的消费者，也就是二三十岁的新人类们，却对它饱含敌意。

不仅新人类中的活动分子对这一著名品牌的权力和形象感到厌恶，其他很多人也说星巴克里那些老于世故的顾客以及播放的凯丽金的音乐才是真正令人厌恶的东西。

他们感觉自己和一个出售每杯售价为3 美元的名牌咖啡的地方格格不入。

甚至连那些忠实的客户对高价咖啡也不总是那么渴望的。

在过去10 年里，星巴克刚好赶上了经济迅速增长。

即使是在经济低潮时，消费支出仍然强劲，不过假如这一切都不再的话，人们就要削减预算，那么 3 美元一杯的咖啡就很容易成为目标。

星巴克的管理层坚持认为这一切不会发生，指出即使是在恐怖袭击之后的几个星期里，虽然其他咖啡店的营业额下滑，但是星巴克还是在增长的。

星巴克还面临着分店经理及其员工士气低落的问题，而这些员工本来却士气高昂。

为餐饮业的临时工提供股票期权是星巴克的一项创新，曾经令其员工敬畏有加。

如今尽管员工的报酬相比较而言，仍然较高，每小时约为7 美元，但是很多人却认为这份工作只不过是另一种快餐激励而已。

据一些顾客和员工说，对加班加点和低工资的不满正在影响原本完美的服务质量，甚至还影响到咖啡本身的质量。

2001 年，加利福尼亚的近470 家店分店经理起诉星巴克，据说是因为公司拒绝支付法定的加班工资。

4 月份，星巴克支付了1800 万美元，了结了诉讼，第二季度的收益本来很可观的，但是却因此使得每股少赢利 3 美分。

不过不满的核心问题，亦即感到疲惫，得不到赏识，却似乎并没有得到解决。

毫无疑问，面临着维持其高速成长的挑战，星巴克还是大有可为的。

公司几乎没有任何债务，扩展全凭内部现金流。

另外，由于所有分店都为公司所有，所以公司能够严格控制其形象―星巴克不搞特许经营，因此不用担心变得懒散。

无论是在美国还是在海外，公司利用其神秘和顾客的口耳相传，节省了大笔的营销成本。

星巴克每年只花费3000 万美元打广告，或者说广告费只占其收人的1 % ，通常只是在夏季推出新口味咖啡，发布新产品时，比如其店内上网服务，才会做广告。

同等规模的消费公司每年的广告费高达3 亿美元。

此外，和麦当劳及GaP 这两个过去曾在美国飞速成长的零售商不同，星巴克并没有全国性的竞争对手。

另外，星巴克还有拥有一支经验丰富的管理队伍。

2000 年，49 岁的舒尔茨不再担任首席执行官，摇身一变，成了公司总裁和首席全球战略家。

公司的数字迷60 岁的Orin Smith 如今任首席执行官，负责日常事务。

去年9 月，59 岁的Howard Beh 盯在退休两年之后，这位零售专家又再次出山，负责公司在北美的业务。

这管理三巨头被戏称为HZo - Howard 、Howard 和orin 。

舒尔茨仍然是整个公司的灵魂。

他在布鲁克林区长大，住的是福利房。

他经过努力，在20 世纪80 年代初成为了星巴克的一名销售经理，而那时公司仅仅是西雅图一家小小的咖啡连锁店。

名字是这么来的：当初的老板想从西雅图的历史上找点灵感，挑选了一个矿区的名字：星布。

后来又改成了星巴克，这是《大白鲸》里大副的名字，他们觉得会让人想起早期咖啡贸易上的海上传奇（也因此才有了公司的美人鱼徽标）。

舒尔茨是在米兰的一家咖啡馆里想到了星巴克如今这个模式的。

1987 年，他把老板的公司买下来，开始扩张。

如今，舒尔茨的净资产大约有7 亿美元，其中包括4 亿美元的股票。

如今的星巴克和当初的卑微出身相比，判若云泥，不过舒尔茨及其部下却相信公司在美国仍然有发展空间，甚至在那些已经有了几十家星巴克咖啡店的社区，情况也是如此。

Smith 认为，把咖啡店集中起来，虽然会相互影响销售额，但是却会增加总体收人，扩大市场份额。

他说由于星巴克的规模，这种战略行之有效。

星巴克规模大，当新的咖啡店开张时，注意弥补现有咖啡店的损失，而且和只有一家店相比，总销售额很快就会超过。

此外，店铺集中后，送货和管理成本都要低一些。

星巴克通过集中一些店铺，很快就可以控制当地的市场。

公司仍然能够在不到16 周的时间内设计、开张一家新店，并且在3 年内收回最初的投资。

这些咖啡店也许称得上是宁静之所，「不过其管理层的扩张战术则是剑拔弩张。

以批评者口中的“掠夺性地产”战略为例，这种战略要求支付高于市场的租金，从而将对手挤出去。

David c . Schomer 是Espress 。

Vivace 的老板，店铺设在西雅图的嬉皮社区国会山附近。

他说星巴克曾经找到自己的房东，答应支付近两倍的租金，在同一幢建筑内开一家咖啡店。

房东对Schomer 挺义气，后者说：“得知有人愿意付双倍的租金，这多少令人有些不安。

”另一次，星巴克和西雅图的另一家咖啡连锁店Tuliy 咖啡公司竞争市里的另一块地方。

星巴克得到租赁合同，但是在合同到期之前就搬了出来。

不过星巴克宁愿支付租金，让它空着，而不让竞争对手Tully 搬进来。

舒尔茨对这种强硬的战术并不感到后悔。

“美国的房产业是个很严酷的游戏，”他说。

“心脏不好的人玩不了这个游戏。

”不过公司的这种战略也会惹火烧身。