的核心。
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营销,营销组织与管理ppt
产品组合
产品线广度 产品线深度 一致性 一个公司品牌组合间的相互关系
通过改进产品, 改善其促销, 或简单地增加 铺货率来提高现有品牌的销售和市场份额
通过推出新口味, 新的包装规格,产品改善来 延伸产品线
针对新的细分市场推出新产品
过程: 概念的形成 可行性研究 投资研究 实施
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主要纵向营销系统
纵向营销系统
领导合作型系 统
合同关系型系 统
公司型系统
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个人电脑的后勤及分销体系
部分制造商
直销厂家：如 戴尔、 Gateway 2000
“传统 ”厂家：如 康柏、 IBM 、普 铃、惠普
OEM 厂家：
如 Acer 、 Mitac
- 某一广告活动将进行多长时间？
l 狭义时间安排（Micro-scheduling）
- 什么时间什么时段做广告？
l 评估问题（Measurement）
- 广告的效果如何？是否达到目标？
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产品主导型组织结构
公司或部门的领导
生产制造
基层销售
市场营销
广告
产品管理
市场研究
在职的 老夫妇
退休的 老夫妇
在职丧 偶老人
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个人电脑的市场细分
1994 年，戴 尔公司资产 为 35 亿美元
大客户
小客户
1996 年， 78 亿美
元
大公 司
中等 公司
政府和教 育部门
小客户
1997 年， 120 亿
美元
全球性 大公司
大公 司
中等 公司
联邦 政府
组织与分布
报酬 动机
销售人员 行为
评估与控制
招聘与选择
培训
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营销沟通
营销沟通可定义为向消费者和潜在的消费者传达促进 销售的信息
主要通过
广告
传播的成功与否取决于你在 多大程度上了解你的消费者
促销
品牌自身 展示
对消费者的理解 他们是如何思考的?
他们在乎些什么?
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l 广告目的（Objective）
- 广告将达到何种效果？
l 市场问题（Market）
- 广告针对谁？
l 传达的信息问题（Message）
- 广告将传达什么信息？
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需要记住的广告管理要素（8M+O）
l 媒体问题（Media）
- 使用那种媒体或媒体组合？
l 广义时间安排（Macro-scheduling）
消费者的需求 必须与成本结合 起来考虑
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产品营销 产品计划/创意
创意筛选 批准
市场评估
概念测试
产品说明 批准
产品开发过程
产品设计与生产
可行性研究 设计说明 批准
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产品开发过程（继续）
产品生产 初试测试 市场测试 市场营销计划
地区主导型
l 优点 - 统一管理 - 跨功能销售 - 责任明确
l 弱点 - 资源重复 - 可能忽略产品开发与推广 - 深度不够
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广告副经理
Dawn品牌经理 助理品牌经理 品牌助理
Joy 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理
Ivory 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理
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促销
为消费者提供暂时的附价值
为某些营销目标: 试用品牌 向目标消费群提供样品 增加售货点 获取更有效的展放 更频繁的购买 更大量的购买 更频繁地使用 攻击某一竞争对手 防御某一竞争对手
促销的形式: 免费样品 礼品赠送 赠券 …...
必须与营销组合中的其他要素 混合使用: 成功品牌的特点是有清晰, 连 贯, 适当的品牌形象
帮助开发
任移交给产品经理
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知名度
品牌资产的要素
被认知的质量
品牌联想
品牌忠诚度
品牌资产 名称符号
其它
通过强化下列渠道提供给顾客 的价值： •信息的整合与处理 •购买决定的信心 •使用满意
通过强化下列渠道提供给公司的 价值： •营销活动的效率和效益 •品牌忠诚 •价格/利润 •品牌延伸 •渠道优势 •竞争优势
低风险 知名度 购买 态度形成 了解
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广告效果理论--已建立品牌
突出 强化 重新购买
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需要记住的广告管理要素（8M+O）
l 管理问题（Management）
- 谁将管理广告项目？
l 投入问题（Money）
- 该投入多少钱做广告？
州或当 地政府
教育 部门
小公 司
消费 者
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低 高
维 护 的 重 要 性
低 低
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IBM个人电脑的品线
高
PS/2 PS/ValuePoint PS/1
价格的重要性
高 营销,营销组织与管理ppt
低 高
维 护 的 重 要 性
低 低
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IBM个人电脑的品线
营销副总裁：John Swanhou 40人
品牌发展 16个营销经理
基层营销 12个营销经理
全国性客户 2个计划经理
计划部门
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Selling & Delivery 销售与
送货
DSD System 直销 系统
Customer Developmen
客户发展
DSD / Wholesale Assist (WAT) Model
总裁：John Cranor
销售副总裁：William Hober 150人
财务 40人
4个地理区划部门： 12个全国性客户销售经理 8个部门发展经理 14个地理区划 83个地区销售经理
大型客户部门： 10个经理
新业务开发组 副总裁：David Weinberg 3个经理
计划部门
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运作 70人
高
PS/2
PS/ ValuePoint
Anbra
PS/1 Achiever
Anbra
High Performance
价格的重要性
高
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产品定位
给产品在市场中树立一个鲜明的形象
消费者需求
公司现有的上市系 列产品/品牌
产品定位
竞争产品/品牌的在 消费者心中形象
公司在市场 中的形象
产品计划委员会 新产品经理系统 新项目团队
来自各种功能部门的高级经 理
单独的中层经理，着重于新 产品和现有产品
独立的一组专家，指导新产 品的开发
委员会应该辅助另外的产品组织 委员会不定期开会
需要大量的时间、资源和知识放
在新产品上
常设系统，但新系统在推
会移交给产品经理
需要提供大批现有产品差异很大
的产品，需要一个独立的机构来 新产品上市后团队解散，
l 弱点 - 责任不明确 - 非综合性评估 - 本位主义
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地区市场主导型组织结构
公司或部门的领导
生产制造
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基层销售 地区市场经理 A
市场营销 市场管理
财务
地区市场经理 B
产品营销 销售支持 市场营销 应用开发
地区市场经理
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品牌诊断过程
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市场监 测链
市场活动
品牌知 识
品牌资 产结果
投入
关键测 量指标
铺货 知名度
诊断
知名度 考虑 联想
忠诚度 高价位
执行 战略 态度
关键影 响因素
力度 独特性 喜好
竞争者 消费者 公司 品类
￥
份额 销售量
销售额
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或
将市场分割成不同组别的消费者, 每个组的消费者在某 些方面的需求相近
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一个典型的市场细分：家庭生命周期与收入
年轻 单身
$300k
高
家
庭 $100k
收 入
中
$30k
低
$5k
新结婚 无小孩
有6岁以 有6岁或
下小孩 的家庭
6岁以上 小孩的家
庭
有未成 年子女 的家庭
批准 推广上市 产品管理与反馈
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组织 市场经理系统
新产品管理的组织模式
特征
结构
营销的关键领域，直接向高 层汇报
最佳使用
公司只有一个品类线，或使用较 广的品类营销经验
常设系统.
持久性
产品（品牌）经理系统 有一中层经理，负责一类或 一组相关产品
公司生产许多不同的产品，每种 常设系统. 产品都需要专业知识
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2020/12/1
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