性化。

通过把战略转化为战略地图，
公司为所有的部门及每个员工制定出
一个易于理解、统一、明确的工作目标，作为部门和员工的工作依据，从
而将战略转化为可操作的行动指针。

确保员工、部门目标与企业战略之间高度协同
战略地图建立了目标体系的总体框架和实现路径，还要将战略地图转化成关键业绩指标并落实到具体部门和员工身上，这是把战略转化为部门和员工行动方案的关键环节。

郑飞专门成立目标分解项目组，构建目标分解体系，由公司内部高层管理人员和人力资源部成员组成。

借助目标分解体系将整体战略目标逐步分解，转换为部门、员工的目标和KPI 指标，实现企业各业务层面的战略协同；明确各业务单元、员工的战略目标和目标值，要求每个员工据此提出有针对性的年度、月度行动计划，并将行动计划纳入监控范围，做到人人有目标，步步有考核。

推行业务流程管理，实现战略执行流程化
郑飞业务流程管理规划总体目标为：“以标准化为基础、以信息化为平台、以集成化为手段，实现企业主体业务的整合贯通”。

以标准化为基础，意味着要通过对基础数据的标准化、规范化工作，在信息系统中建立企业各类业务
之间协同工作的‘标准语言’，目的在于使共享的业务数据采用统一规范的定义和表述，保证数据分类口径的一致性，使业务在信息系统中顺畅运作；以信息共享为平台，实现主体业务的整合贯通，对企业运营的各种流
程进行更好地规范，同时进一步提高部门与员工间协同工作能力，打破公司信息及资源应用之间的壁垒，灵活自主地构建应用功能，从而极大提高企业办公效率和管理执行力；集成化意味着要通过建立功能交互、数据共享的集成信息系统，使各类信息的展现、采集、业务活动和工作协同都能在这个系统平台上实现。

1．梳理与分析现行流程
首先按照“重点突破、逐步推进”的原则对现行业务流程展开梳理，目
的是找出那些客观存在的流程，对其进行描述、分类，为后续优化打好基础；进一步将流程分为核心流程、辅助流程、支持流程等三个层次，按照一定的步骤进行流程梳理。

在明确关键流程后，重点确定当前流程存在的问题。

如执行是否顺畅，效率是否满足业务需要，是否与业务操作一致，流程环节是否落实到岗位，岗位分工是否明确，职责界定是否清晰，关键控制点是否适当等等。

最终确定流程梳理的成果，包括系列流程文档、流程理念的灌输以及业务操作的标准化等等。

通过流程梳理对企业当下流程作了全面阐述，实现了业务操作的显性化，并且理清了流程的运作效率、效果以及存在的问题，为后续流程优化奠定了基础。

图 公司级战略地图
织结构、产品结构、资产结构进行了调整，企业的管理体制、管理模式和生产方式由此发生了根本性转变：精。