宏观环境分析（一般是目标市场的营销环境、相关政策）消费者行为分析（确定消费人群，以及消费者行为的模式特点等）竞争对手分析，可以利用SWOT模型，分析同行业的竞争状况还可以分析下企业的内部环境，比如企业的背景等1992年10月，小天鹅全自动洗衣机实现了“无故障运行5000次”的目标：1995年，小天鹅一次性通过ISO900l国际质量体系认证1998年，全自动洗衣机15个品种通过了CE(欧洲认证体系)的国家安全认证1999年，通过了ISO14000环境管理体系认证，标志着小天鹅获得／进入世界全自动洗衣机市场的通行让。

2000年，小大鹅的品牌价值被评估为56．82亿元。

经过十多年的拼搏，小天鹅取得了辉煌的成绩。

2000年，产量达286万台，实现盈利2．3亿元，国有资产增加到34亿元，在国内市场的人有率达到23％，拥有世界洗衣机市场5％的占有率，人均销售额200万元，人均创利20万元，人均上缴税收10万元。

小天鹅的成功，得益于产品观念的强化；具体分析，有以下几点： 1．调整产品结构，实现顾客让渡价值。

为了满足二门之家的洗涤所需，小天鹅一改传统洗衣机体积大、用水多、耗电快等功能性缺陷，全新推出了“小宰相”洗衣机——它精巧心思的紧凑设计，机身更轻巧，洗涤容量高达3000克，体积却比普通洗衣机缩小17％。

2．强化全程服务理念，以优质服务创名牌、小天鹅创建了“全程服务理念”——将服务的范围扩大到售前、售中、售后，将消费者的需求落实到生产与销售的每一个环节。

“全心全意小天鹅”、“仔细倾听消费者的声音。

并把它视做努力的方向”，体现着“顾客的需要就是我们的全部”的现代工业经营理念：小天鹅在全国建辽了20多个服务部，推出了“1，2，3，4，5”的服务承诺，即上门服务自带一双链，进门要说两句话(服务前说：“我是小天鹅公司的服务员，前来为您服务”；服务后说：“今后有什么问题随时听候您的召”)，随身携带三块布(一块垫机布；一块擦灰布；一块擦干布)，必须做到四不准(不准顶撞顾客；不准呼喝顾客；不准拿顾客礼品；不淮乱收费)，整机三年保修。

通过建立健全服务体系，实现由售后服务延伸到售中、售前服务，由“简单服务”到“全方位服务”，由“物质服务”到“情感服务”的质的飞跃，使其服务水平上升到一个新台阶。

3．富有特色的“后营销管理”和“末日管理”，使小天鹅始终充满了生机和活力。

“后营销管理”是企业在销售产品后以维持现有客户为目的、并扩展市场的经营行为。

其特征为：以维持现有市场为出发点，把营销重点放在现有顾客身上，满足现有顾客需求，培养忠实的消费者群，从而达到低成本、高效率扩大市场的目的。

小天鹅营销利润85％来自产品的升级换代、维修服务、品牌信誉等“后营销管理”。

“末日管理”是指企业的经营者和员工对着激烈的市场竞争，都要充满危机感，都要树立企业有盛衰、产品有末日的观念。

为此，小天鹅要求员工都要学会运用四面镜子即放大镜(看同行优点)、显微镜(找自己缺点)、望远镜(展望市场趋势)和反光镜(聚集自己的产品)。

时刻充满忧患意识，确保小天鹅良好的市场信誉和较高的市场占有率。

请分析： 1．什么是产品整体？试述产品整体构成的主要层次。

2.结合案例分析小天鹅洗衣机产品整体包括哪些内容?小天鹅产品延伸策略给你哪些重要启示？1.产品整体及其层次产品整体是指能被顾客理解的，并能满足其需求的，由企业营销人员提供的一切有形和无形的统一体，包括实质层，实体层和延伸层。

2.本案产品整体实质层，或者核心层即实现洗衣或洁净衣服，节水节电。

实体层即洗衣机，如“小宰相”洗衣机，加上产品的包装，以及可信赖的“小天鹅”品牌。

延伸层，“1，2，3，4，5” 的服务承诺。

本案还涉及到产品期望，即买小天鹅就可以期望得到的产品，如体积小容量大的洗衣机，做到节水节点。

涉及到潜在产品，即产品的升级换代，不断满足顾客需求。

期望产品和潜在产品也属于产品延伸的范围。

重要启示因人而异，从做销售的角度而言，主要就是我们要注重品牌价值的累积，提供给顾客更多让渡价值，满足顾客期望，这样才能培养顾客的忠诚度。

对顾客一定要做到热情、周到，小天鹅的”1，2，3，4，5“的售后服务其初衷和实质即为顾客提供热情周到的服务。

顾客是有情感的人，唯有热情周到才能打动顾客。

产品的质量保证，包括售后服务质量是留住顾客的关键。

老顾客对产品的持续销售极其重要，一是口碑作用，比广告更有说服力，朋友的推荐是新顾客购买的重要考量因素，而且现在网络发达，顾客的口碑更是有放大效果；二是老顾客的重复购买，老顾客的重复购买行为不需要企业大规模的营销投入（如广告，促销等），即以低投入实现了高收益。

另外，小天鹅培养员工的危机感是非常值得学习的。

很多企业做大之后就丧失了危机感，无危机感也就真正成为了危机，企业一定会走下坡路。

连微软都宣称他们离破产只有18个月。

从产品生命周期角度讲，危机感是符合客观规律的，因为任何一个单一的产品都是有引入，成长，成熟，衰退期的。

只有不断开发出新的升级版产品，弥补产品缺陷，或者开拓新的市场才能延伸产品生命周期。

所以做企业一定要有危机感。

市场营销案例分析之星巴克摘要: 只用了短短几年时间，在中国就成了一个时尚的代名词。

它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。

1971年4月，位于美国西雅图的创始店开业。

1987年3月，的主人鲍德温和波克决定卖掉咖啡公司在西 ...只用了短短几年时间，在中国就成了一个时尚的代名词。

它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。

1971年4月，位于美国西雅图的创始店开业。

1987年3月，的主人鲍德温和波克决定卖掉咖啡公司在西雅图的店面及烘焙厂，霍华·舒兹则决定买下，同自己创立于1985年的每日咖啡公司合并改造为“企业”。

现在，已经在北美、欧洲和南太平洋等地开出了6000多家店，近几年的增长速度每年超过500家，平均每周超过10000万人在店内消费。

预计2005年，在全球将有10000家店。

目前，是惟一一个把店面开遍四大洲的世界性咖啡品牌。

1998年3月，进入台湾，1999年1月进入北京，2000年5月进入上海，目前已成为了国内咖啡行业的第一品牌。

2003年7月，美国著名的咖啡连锁企业集团对外宣布：集团大幅提高其在台湾与上海合资公司中的股份，持股比例从原来的5%增至50%。

由此，集团的子公司“国际”和台湾的统一()集团，将从授权关系转为事业合作伙伴。

上海统一咖啡有限公司总经理徐光宇表示，美方增持10倍股份的主要原因是看好台湾和上海的市场前景，愿意进一步投资未来。

台湾、上海股权之变使得“王国”再次引起人们的注意。

作为一个市场跟进者，进入的又是一个充满竞争的完全成熟的市场，靠什么从一间小咖啡屋发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌?请看本期“市场营销分析案例”。

模式：根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式★同麦当劳的全球扩张一样，很早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。

的策略比较灵活，它会根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。

以美国总部在世界各地公司中所持股份的比例为依据，与世界各地的合作模式主要有四种情况：1.占100%股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地;2.占50%股权，比如在日本、韩国等地;3.占股权较少，一般在5%左右，比如在中国的台湾、香港，夏威夷和增资之前的上海等地;4.不占股份、只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地;在世界各地的合作伙伴不同，但是经营的品牌都是一样的。

上海统一有限公司总经理徐光宇表示，这样做的好处是，“它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间一起做。

”★一般而言，美国在某一个地区所持的股权比例越大，就意味着这个地方的市场对它越加重要。

另外，制定了严格的选择合作者的标准：如合作者的声誉、质量控制能力和是否以的标准来培训员工。

★目前，在中国内地有三家合作伙伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中国北方的代理权，台湾统一集团行使其在上海、杭州和苏州等江南地区的代理权，南方地区(香港、深圳等)的代理权则交给了香港的一家公司。

★1999年初，授权北京美大咖啡有限公司在北京市场开设第一家分店，至今已在京、津地区迅速发展到36家。

而“统一”则于1998年3月在台湾开出第一家店，当时的统一咖啡有限公司由“统一超商”、“统一企业”和“美国”分别持股50%、45%与5%。

2000年5月，两大集团再以同样的合资模式，取得在内地江浙地区的经营权，成立“上海统一”，在上海地区开出第一家店，目前已在上海开出26家店，年底计划达到30家店。

★正是出于这种灵活的投资策略和合作模式，使得美国集团在看好中国市场时，看好这个市场上的合作伙伴，加大投资，将持股比例增加到50%。

这表明了美国对这个地区的更加重视，今后会有更多的投入。

之前，“统一”与“”之间是授权关系，今后，两大集团将从授权关系转变为合作伙伴，共同发展两岸咖啡市场。

徐光宇说，股权的改变是更深的合作而不是对抗，这对于统一集团与美国来说都是一个很好的机会。

直营：多以直营经营为主★30多年来，对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。

但是，也有质疑观点认为，在与世界各地企业的这几种合作模式中，不占股份而只是纯粹授权经营的模式在本质上就是一种加盟的经营模式。

对此，徐光宇表示，在某一个国家或某一个地区，比如新加坡、北京(授权经营在中国华北地区的市场)等，寻找一个比较有实力的大公司进行授权合作，双方是合作的关系，这种方式不属于平常所说的加盟连锁。

★事实上，的直营路子更多地体现在另外一个层面：合资或授权的公司在当地发展咖啡店的时候，“顽固”地拒绝个人加盟，当地的所有咖啡店一定是合资或授权的当地公司的直营店。

凡客：扩张后遗症摘要: 享受着追求规模带来的极速快感，背后却是多产品驱动、过于追求物流速度、恶性价格战、人事地震带来的种种隐忧。

凡客，这个曾经的中国B2C符号，一夜之间被推到了电商泡沫论的风口浪尖上。

跑得最快的，不一定是胜利者。

从2007年10月创业伊始，便被资本裹挟着快速奔跑，被认为是中国B2C的符号，凡客仅用4年时间便站到了行业的领跑线上。

然而，随着凡客IPO推迟、资金链断裂、高管跳槽、被传收购......种种不利消息接踵而来，一度形象光鲜的凡客，忽然被推到电商泡沫论的风口浪尖上。

似乎在一夜之间，凡客回到了起跑线。

其实，凡客只不过是整个电商行业调整的缩影，略显激进的扩张导致系列问题被放大。

陷入“产品驱动”的误区凡客初期只有两个品类，衬衫和POLO衫，几乎是战战兢兢地切入了电子商务。

那时候的凡客一心只想把这两类产品做好。

不过，凡客逐渐发现这个全新市场本身的需求比想象的旺盛得多，进多少卖多少的经营状态让凡客的销售频频超出预期。