就的过程。
模式： 根据某个事件运 行方式总结出来 的可以学习和反 复出现的过程。
工具： 。
情境领导-领导者的成功与有效
是否可持续？参与者 的态度如何？
有效
情境领导
是否达成， 谁达成的？
被领 导者
成功
无效
不成功
三种技巧： 1、了解人们过去的行为； 2、预测人们未来的行为； 3、指导、转换、情境领导教练人 们的行为。
--的有效性取决于你 是否能够理解、预测 并影响他人的行为。
情境领导--的权力生成
---高层授权
权力 基础
--权力
-权力
强制权——产生恐惧 关联权——与组织有关系 奖赏权——奖赏、提升、重视 法定权——有资格做决定
关照权——交往有吸引力 信息权——获得有价值信息 专家权——知识、技能、觉悟
被领导者信任的程度和服 从的意愿
❖
拥有丰富的大型跨国公司人力资源高层管理经验
（业绩管理、薪资福利、组织设计、工作分析、职位
评估等），他为摩托罗拉、可口可乐、联想、三菱、
TCL、泰康人寿、石药集团等提供的咨询传达了新的
管理方式。他率领的咨询团队为大型企业提供的组织
改造与业绩管理咨询项目获得客户高度称赞，客户在
国家行政学院对他所领导的项目做了专题介绍。
人类心智的运作方式
意识决定潜意识。
程序因子：
输入什么， 决定输出什
么。
意识
潜意识
当潜意识接受某个观念 时，立刻开始实践这个 观念。
意识
接受 暗示
习惯性 非理性
思维
内在资源
1.内在的地图指 引我们的行动。
影像
情感
4. 情感推动行 动。
声音
2. 内在的声音辨 析行动。
资源
信念
3. 行动创造结 果。
行为
新情境领导
哈佛大学、牛津大学-最 受学员欢迎的工具： 如何让你更--，如何使 你更--！
徐斌 教授 博士
LOGO
关于教授本人
LOGO
背景：英国、美国 、德国情境教练技术认证师、访问学者LOGO
❖ 徐斌—博士，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府 （国务院体改办）人力资源国际项目5位特聘专家之 一、京城十大咨询与培训讲师
❖
曾在跨国公司担任资深专家。《中国青年报》-
评出的京城十大咨询与培训讲师之首，北京大学、清
华大学、人民大学、哈工大、北交大、西北大学
EMBA（总裁班）人力资源教授。
❖ 首经贸大学教授、中国政府与国际劳工组织人力资源 项目特聘专家
❖ 国际管理咨询公司的合作者；情景领导（美国）课程
、6顶思考帽（英）课程，高效能人士的7个习惯、 PTT（专业培训师的培训—美国）、企业教练课程的 授权（签约）、人力资源管理实践专家。
被领导者 的状态
解释你的决 策 并给予对 方陈述的机 会
高工作行为 高关系行为
使的 领导 更成 功和 有效。
高 R1
您的领导风格权重……
基础领导风格测试……
S3
S2
S2
S1
效果
您的领导行为效果=情境领导力
提升被领导者的能力
提升低准备度被领导者能力
提升高准备度被领导者能力
C
第
二
步

增
加
关
系
行
为
B
将关系行 为作为一 种奖赏。
37
看—到了—什“么 冰山”
LOGO 水平面
影响领导力的因素
影响领导力 的因素
缺乏信任 问题为导向 价值观冲突 缺乏信心 缺少相应的工具和技术
领导力的三大误区
领导力的 三大误区
守旧
用旧的方法想解决新的问题；
固执
提错误的问题想得到正确的答案；
托付
以“大环境”为理由给自己低效 的领导力找借口。
你之所以要学习新领导力……
课程可以带给你：
领导力 沟通力 创造力
使你的部属因你收益，并更 好地支持你；
加强你的沟通技术，更充分 地影响他人；
获得更大的成功，创造快乐 的人生。
领导力
沟通力
自我 意识
创造力
生成性领导力模型
本课程的主要内容
本课程有三大重点，协助你学 习如何情境领导教练自己和他 人。
情境领导教练的 有逻辑的沟通 情境领导教练的工
认识思维引导-
引领突破
小结
第二部分 情境领导-沟通逻辑层次
二 看到了什么——“冰山”
水平面
二（二）沟通的语言模式 ——“米尔顿”语言模式
米尔顿语言举例……
❖ 1、也许你可以…… ❖ 2、很显然，你已经意识到…… ❖ 3、我的朋友对我说：有时间多学习
学习，为自己充点儿电吧……
❖ 4、我很好奇…… ❖ 5、我问我自己：要怎样才…… ❖ 6、我不知道这对你是否合适…… ❖ 7、当你……你会发现你很容易…… ❖ 8、我对我自己说：…… ❖ 9、你觉得怎样？是否可以…… ❖ 10、当我……总是可以…… ❖ 11、我不想让你现在就决定…… ❖ 12、事情总是这样，当我们愿意去
尝试时，就会……
你可以选择以下情境练习：
1、小张对新调整的工作不喜欢， 有抵触情绪； 2、本部门的一位同事总对你发 牢骚； 3、上级交给你一项任务，需要 其他部门的帮助，但那个部门的 领导不愿意协助你……
我的“米尔顿”
你不使用权力，就会失去权力。 你不会使用权力，也会失去权力。
--提高 效果
情境领导的行为——优化情境领导
高 分享思想
协助决策
高关系行为 --工作行为
关
合作式
系
行
授权式 指令式
为
低关系行为 底工作行为
将决策和执行 的职责交给对方
高工作行为 低关系行为 提供明确的说 明和密切监督
低
工作行为
R4
R3
R2
基本原则
具与技术
第一部分 情境领导基本原理与情境
管理、领导、情境领导
农业时代
工业时代
信息时代
经验型管理 旧有模式
管理 领 导
全面质量管理 过渡模式
管理
领导
人本管理 新的模式
管理
领导
情境 领导
管理： 理论：
基本概念
领导： 。
我们可以从 这里
开始……
情境领导教练： 使受训者获得更 好的表现更大的 发展和更高的成
5.你相信的都是 事实。
人类的大脑就是一台计算机
思Thi维telerein
软件
T语itle言in here
软件
软件
行Tit为le in here
升级大脑软件
1.用设计好的方法运作 你的大脑； 2.需要做出改变的时候 转换思维、行为和情 绪； 3.像你期待的那样生活。
全人引领教练
举例--的设计
练习： 挖掘来访者的问题与目标。
A
第一步减少工作行为
第一步减少工作行为
第
二
B
A
步
减
少
关
系
行
为
C
情境领导教练提供支持，更好地提升被领导者的能力和素质。
改变的内因——内在地图
内部地图 图像 声音 感觉 嗅觉 味觉
自我对话
状态
生理
过滤 价值观 信念 语言 编码 元程序
行为
地 图
结果
评判因子： 相信什么
感知
理性 思维
意识
依环境 行动
重塑心智