process improvement) 5. 將供應商視為伙伴 (supplier partnership) 6. 建立各過程的績效評量 (performance
measurement)
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1.7 TQM三要素
1.人員的品質TQM的關鍵因素是人員，包括組織的管理 層、各級員工以及供應商
1. 品質第一：不應僅追求短期利益。 2. 消費者導向：不是生產導向，應考慮買方的立
場。 3. 後續工程是顧客：要打破本位主義觀念。 4. 根據數據、事實說明事情：活用統計學。 5. 尊重人性的經驗：全員參與的經營。 6. 機能別的管理。
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1. 生產者導向的管理
2. 美國經濟的衰退
– 長期以來美國公司的管理者以短期利益為導向
– 由於管理者的目標著重於追求每季紅利使公司 股票價格升至最高的作法，故使衰退加速惡化。 快速回收，無論是取得或失去紙面利潤，都會 弄巧成拙，長遠的影響是腐蝕投資，同時結果 必將與所期望的正好相反。
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‧PDCA模式： 計畫PLAN－執行DO－查核CHECK－行動ACTION
‧CAPD模式： 檢核CHECK－改正ACTION－計畫PLAN－執行DO
品質管成理循效環改善循環
FOCFUOS-PCDUCSA-PDCA
F ind a process to improve.
(尋找可改善的流程)
Organize a team that knows the process. (組織一個了解該流程的團隊)
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PDCA－SDCA
• Plan—Do---Check----Action • Standardize---Do---Check---Action
Plan
Standardize
Action Action
Do
Do
Check
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6. 框架 (跨機能管理)：高階管理團隊以跨機 能的PDCA循環、CAPD循環及SDCA循環 活動處理關於品質、成本、交期與士氣等 課題。
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1.3 美國的覺醒 1.3.1 科技知識的爆發
1. 科技領導社會進步
2. 技術變遷速度愈來愈快
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1.3.2 為何日本產品可襲捲國際市場
• 日本擅長吸取他國長處，再加以本士化，在 品質的概念方面也不例外。其實「品質」本 身從來不曾成為日本人努力的目標，「利潤」 才是主要目標，而品質 (方法) 只不過是一 種增進利潤的手段。日本人將品質界定為 「目標值附近的均勻度」，而不是美國式的 「符合規格」。
•
日 复 一 日 的 努力只 为成就 美好的 明天。 05:28:3105:28:3105:28Thursday, December 03, 2020
•
安 全 放 在 第 一位， 防微杜 渐。20.12.320.12.305:28:3105:28:31December 3, 2020
•
加 强 自 身 建 设，增 强个人 的休养 。2020年 12月 3日上午 5时28分 20.12.320.12.3
7. 基礎 (日常管理)：每日個人與團隊行動專 注於達成過程逐漸改善的PDCA循環、 CAPD循環及SDCA循環活動的各種組織 策略。
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管全 理面 品品 質質
TQ
製
程
品 質
全面 品質
管理
QA
QC
QI
全面品質管理架構
願景 策略
方針管理
日常管理
流程管理
品質成本 管理七手法
田口式 品質手法
持續改善 :
• 持續改善手法
•全面持品質續管理改概善論 團隊
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1.6 TQM指導原則
1. 由有承諾和參與的管理者長期由上至下提供全組 織的支援(leadership)
2. 重視顧客，包括內部顧客與外部顧客 (customer satisfaction)
3. 員工參與 (employee involvement) 4. 持續改善企業流程與生產流程 (continuous
• 隨著經營環境的變遷，理論上企業組織應該有不 同的架構妥為因應，但事實上，企業組織並無法 立即說變就變，所以必然會發生適應不良的狀況， 這就是為什麼企業組織一向會有問題存在，未來 也是如此的根本原因所在。唯一有所改變的是， 這些問題愈來愈難解決。
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2. 企業為何需要變革
• 在過去經濟活動互相隔絕、孤立的舊時代， 企業以擁有獨特的產業技術面享有優勢，而 且沒有外來的競爭迫使其自我檢討及尋求變 革。
C heck the results and lessons learned from the team effort. 檢查成果及由團隊中學習
Act to hold the gain and to continue to improve the process.
建立措施以保持好的部分，並繼續做流程改善
C larify current knowledge of the process.
(闡明對該流程的認知)
Understand causes of process variation . (了解該流程產生變數的原因)
S elect the process improvement. (選擇改善流程)
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1.5 TQM的架構
• TQM的架構可用建造房屋的過程與結構來 說明。如圖1.6
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1.5 TQM的架構
1. 藍圖 (評估與需求)：決定組織目前內部 (士氣與激勵、內部顧客滿意、工作倫理、 資源、生產力等) 與外部 (環境、競爭、經 濟、外部顧客滿意等) 的現狀 。
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第一章 全面品質管理概論
1.1 緒言 1.2 美國經濟的興衰 1.3 美國的覺醒 1.4 TQM的定義 1.5 TQM的架構 1.6 TQM的指導原則 1.7 TQM三要素 1.8 TQM的三種聲音
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1. 經營者的思考盲點
• 今日的企業領導人及管理者在變化快速的環境中， 為了因應激烈的競爭，他們必須設法提升本身的 競爭力，但是卻因不知問題的癥結何在，只好 「病急亂投醫」。
生 活 中 的 辛 苦阻挠 不了我 对生活 的热爱 。20.12.320.12.3Thursday, December 03, 2020
•
人 生 得 意 须 尽欢， 莫使金 樽空对 月。05:28:3105:28:3105:2812/3/2020 5:28:31 AM
•
做 一 枚 螺 丝 钉，那 里需要 那里上 。20.12.305:28:3105:28Dec-203-Dec-20
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• 日式品管的特徵有如下6項：
1. 全公司品質管制；全員參加的品管。 2. 品質管制的教育與訓練。 3. 品管圈活動。 4. 品管稽核診斷 (頒發戴明獎及董事長親自參與
的診斷)。 5. 活用統計方法。 6. 全國性品質管制的推行活動。
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• 石川馨認為日式品管是經營的一項思想革 命，主要內涵包括：
1.4 TQM的定義 1.4.1 TQM的意義
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TQM的意義
• T：Total 指所有部門、所有職位以及全體員工
• Q：Quality 指組織內每項活動及最終產品的卓越程度， 亦即，品質是以其滿意程度來判斷。 如表1.5
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• Dale Besterfield (1999) 定義品質為「滿足或 超越顧客期望的最佳產品或服務」。他以下 述公式表示
2. 建構方法與材料 (策略)：由願景、任務、 指導原則、規劃假設、未來趨勢，以及3 年和5年的整合企業計畫支持的組織目標。
3. 屋頂 (高階經營者的想法和支持)。
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4. 橫樑 (方針)：一年期的計畫達成依據管理 者的特定目標值，以及結合品質、成本、 交期、士氣的手段所發展出的目標。
2.組織∕過程的品質組織的架構應依需要而變，而過程是執行 工作的手段。
3.產品∕服務的品質推行TQM的地方應集中在「現場」，指產 品實際開發或生產或服務提供的地方
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1.8 TQM的三種聲音
1. 顧客之聲- 誰能提供顧客滿意的服務，誰 就能贏得最後的勝利
2. 員工之聲- 員工是公司珍貴的資產。傾聽 員工之聲是改進產品與過程的最佳捷徑
• 在這新的環境與競爭形勢中，美國的表現並 不理想。這是全新的遊戲，然而企業界似乎 沒有察覺遊戲規則已改變，也沒有意識到這 些新規則對於未來所蘊藏的啟示。
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3. TQM的誕生
• 朱蘭博士曾將品質分成大Q (big Q) 和小Q (little Q) (表1.1)。所謂「全面品質」也就是大Q，原本是指 公司內的所有部門與成員在產品、服務、工作過 程等方面的品質，後來擴大到把供應商也包括在 內。如表1.1
1. 日本企業興起 2. 日本貨進入國際市場
– 日本人提出「預防導向」的品質作法，讓歐美國家人 士大感吃驚。「提升品質穩定性，可促使生產力提 高」，這個想法完全推翻了歐美企業以往的常識。