13
部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮现象
员工对部门职责划分情况的看法
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21.40%
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28.60%
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50%
• 业务随人走，比如搞外联的，到了技术部门，业务不丢，所以部 门职责、岗位职责不清。
• 这种管理模式是经验型的，在公司业务规模较小的情况下还可正 常运作。当企业寻求进一步发展时，必须以明确的职责划分和严 格的规章制度来保障企业的正常运行。
岗位 目标
…
岗位 目标
…
公司没有明确的月度和季度工作计划， 工作缺乏严密的计划管理
公司缺乏系统科学的目标管理
工作更多的是要靠领导进行安排和推动， 难以发挥员工的创造性和主观能动性；
事前对员工没有目标指导，事后对员工的 考核没依据，没有具体的指标和内容，凭 感觉和观察。
7
业务计划：不规范
项目开发流程整体计 划
14
指挥系统：存在多头指挥现象
是否有多头领导现象 28.60% 28.60%
35.70%
7.10%
经常 有时 偶尔 没有
是否有越级指挥现象
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量上进一步提高，从而真正发挥出计划的作用
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78.60%
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10.70%
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10.70%
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9
组织结构：太简化，难以理理
总经理
总 经 理 办 公 室
人 力 资 源 部
10
总经理管理幅度：过宽
总经理
副总经理
• A目前的现状是，副总
经理分管计划财务部，
其余五个部门由总经理
计 划 财 务 部
总 经 理 办 公 室
人 力 资 源 部
工 程 管 理 二 部
工 程 管 理 一 部
开 发 经 营 部
直接管理。由于总经理 管理幅度过宽，时间和 精力往往不够用。
11
集权与分权：从整个公司来看，目前是一定程度上的 集权模式
月度工作计划 年度经营计划
日常收支计划
资金计划 施工计划 项目质量计划 材料供应计划
负责部门 开发经营部
各部门 总经办 各部门 计划财务部 工程二部 有关部门 工程一部
存在的问题 细致程度还需进一步提高，及
时跟踪调整 不经常
不详细 支出提前预计不够，大多具有
临时性 指导性不够
无成文资料
8
78.6%的员工认为所在部门制定工作计划，说明 各部门的计划意识还是可以的，只是需要在其质
5
问卷调查显示：只有55.2%的员工了解公司战略， 说明公司战略是不够明确的
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3.40%
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10.30%
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27.60%
55.20%
员工对公司战略了解程度不高，导致员工没有总目标，在工作中很难形成合力。
6
目标计划体系：不完整，公司总目标分解不够科学
公司战略发展目标
人力资源部 发展目标
。。。。。。部 发展目标
开发经营部 发展目标
逐级进行目标分解，科学系统 地落实目标实现所要完成的工作， 由各部门承担相应的目标责任， 作为部门和岗位考核的重要指标。
逐级向上负责报告工作，完成下 达的分目标任务，以分目标的完成 保证各级目标的实现。
3
导读
总论 组织诊断 改进建议
4
战略规划：一度缺乏
历史背景： 97年以后，北京市房地产市场进入持续高涨期。许多开发公司在此期 间发展壮大，实力迅速攀升。
A在当时的情况：
98年，A广场竣工后，由于公司缺乏战略规划，公司业务就此停止，近 三年的时间内没有开发新的项目，错失了一次公司发展的良好机遇。
导致的结果： 公司组织结构被迫缩减，进行项目开发的专业技术和管理人员流失。 项目综合开发的经验没有得到进一步的积累，职能管理和项目管理没 有理顺，面对需要快速发展和管理滞后的矛盾，在人才结构、组织结 构和管理模式上呈现明显不适应。
Ïò ÉÏ ¼¶ Çë ʾ ʱ£¬ Äã µÄ ÉÏ ¼¶ ÊÇ · ñ »¹ Ðè Ïò Æä ÉÏ ¼¶ Çë ʾ
3.60%
14.30%
53.60%
28.60%
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集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。
授权问题是部门效率发挥 的关键制约因素
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怎样授权—— 技 巧和能力的问题
授权要明确任务 的职责范围、任务 关键点；选择合适 人选，明确开展工 作的责权利，配备 必要的资源，进行 适当的培训，注意 过程监督与控制， 注意信息的反馈， 明确对经理人员的 监督和制约手段。
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授权：各级管理层之间的授权不充分、不科学，制 约了部门效率的发挥
授权不充分、不明确，各 岗位的工作职责不好界定， 导致关系、流程紊乱，关 系协调复杂。
是否愿意授权— 态度和观 念的问题
授权问题不是“能不能” 而是“愿不愿”的问题， 缺乏授权：员工没有积极 性和主动性、成长缓慢不 能承担责任；领导事必躬 亲，不能脱离事务工作； 组织缺乏效率和适应能力。
计 划 财 务 部
工 程 管 理 二 部
工 程 管 理 一 部
开 发 经 营 部
海运仓项目
• 由于没有哪一个部门对 项目负总责，所以综合 协调的事务往往会上升 到高层，于是总经理常 常陷于事务之中，难以 脱身
•单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，而职能部门只能 对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。
组织诊断报告
CC管理咨询公司 200XX年8月12日
导读
总论 组织诊断 改进建议
2
组织诊断的目的、范围和方法
目的
•帮助公司发现或 判断经营管理上 存在的问题，确 诊产生问题的原 因，制订出行之 有效的改善方案， 以及实现改善方 案的措施；
范围
•计划 •组织 •领导 •控制 •文化
方法
•问卷调查法 •员工访谈法 •资料分析法 •经验判断法 •头脑风暴法