企业战略与企业文化的关系：以联想集团为例【摘要】：本文运用案例研究方法，探讨了联想集团企业战略与企业文化之间的关系。

文章先通过文献回顾，总结了企业战略与企业文化的相关理论，再以联想集团为例具体分析企业战略与企业文化的关系及其相互之间是如何作用的，最后在案例分析的结果中得出文章的结论。

研究结果表明，在企业中，企业战略与企业文化要保持高度的匹配，企业文化是企业战略执行的保障，企业文化引导着企业战略制定与选择。

最后根据研究的结论，本文进一步为企业文化建设与战略制定提出了一些具体的建议。

【关键词】：企业文化企业战略联想集团一、引言从经营战略论到企业文化论，再到战略管理的文化学派，管理学理论与实践一直在探寻企业战略与企业文化的关系。

企业战略和企业文化都是现代企业发展的重要要素，不仅体现在企业的经营业绩上，更体现在企业的管理和长远的发展上。

企业的出色经营需要恰当的企业文化作为基本条件和基础，而企业的成功又往往取决于企业文化对战略的支持程度。

既然企业战略与企业文化之间存在着密不可分的关系，又对企业的发展具有重要的影响，由此引出一个问题，那就是企业战略与企业文化两者之间的关系是怎样的，两者如何相互作用才能更好地为企业的发展做出贡献？本文将围绕企业战略与企业文化之间的相互关系，通过案例研究的方法，以联想集团为例，分析探讨联想集体的企业战略与企业文化之间的关系，试图为其他相关企业在处理企业战略与企业文化的关系方面总结出一些合理化的建议。

二、理论回顾和评述2．1 企业文化的定义对于企业文化的定义，有很多管理学家和企业文化学家都提出了自己给出的定义。

其中最具典型性的是Schein提出的，“文化”是指“由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。

这个模式运行良好，可以认为是行之有效的。

这是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式”。

他认为，企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。

各学者在企业文化定义方面也有自己不同的认知和表述，如美国学者William．Ouchi(1987)、Peter&Waterman(1982)是从组织成员的价值观和企业氛围来对企业文化进行阐述的；Terrence E．Deal与Allan．Kennedy(1982)从组织解决问题的方式对企业文化进行定义的；John．Kotter&James．Heskitt(1992)是从企业各个部门所拥有的企业价值观对企业文化进行定义的；而R．T．Pascale 和A．G．Athos (1981)则是从员工角度出发，指导企业制定员工和顾客政策的宗旨对企业文化的定义进行论述。

尽管国际国内对企业文化的定义至今也没有一个一致性的概念，但其基本含义是确定的，主要表现在：(1)企业文化是一种经济活动的组织之中形成的组织文化；(2)一个企业或一个行业在自己的历史发展中，在长期的生产、建设、经营、管理实践中逐步形成的、占据主导地位的、并为全体员工认同和恪守的共同价值观念；(3)企业文化是渗透在企业各个部门当中的，它是指企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式；(4)企业文化是企业在一定价值体系指导下选择的那些普通的、稳定的、一惯的行为方式的总和。

2．2 企业战略概念美国著名管理学家罗宾斯认为，企业战略是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效，并且企业战略管理是一个过程，如图1所示。

一般的战略管理过程包括八个步骤：确定组织当前的使命、分析环境、识别机会与威胁、分析组织的资源与能力、识别优势和劣势、构造战略、实施战略及评估结果。

Alfred Chandler(1962)指出，战略是确定一个企业的长期目标和完成这些目标所需的行动和资源分配。

而J．B．Quinn认为，战略是将一组织的主要目标、政策和行动顺序整合到整体中的模式或计划。

规划良好的战略可将一个组织的资源调度和分配做到最恰当并能发挥最佳作用，这是基于该组织的相对内在能力和缺陷、对环境的预期变化以及聪明对手或许会采取的措施。

加拿大麦吉尔大学管理学教授H．Mintzberg指出，企业在生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，这说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。

Kenneth．R．Andrews在《公司战略思想》一书中认为战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式。

这种模式界定了公司当前或将来从事的经营业务，并规定了公司当前或将来所属的类型。

总而言之，不论对战略是从哪一方面进行研究，都体现出企业战略是关于公司如何在一个特定行业或市场中进行竞争的。

②③图1 战略管理过程2.3 企业文化与战略关系研究企业战略是企业对自己未来发展方向和路径的一个周密筹划，所以说战略管理主要关注的是企业发展的未来。

而企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力。

关于企业文化和企业战略之间的关系，在研究领域中还没有一个统一的结论，但是，有研究表明企业文化与企业战略之间是有关系的。

从文化的角度来考虑战略是很有益的，因为企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度。

Ansofff（l979）系统地提出了战略管理模式，即组织的战略行为模式，体现了Ansoff战略管理思想的核心。

这是他对战略管理理论研究的最大贡献。

他认为，战略行为是一个组织对其外部环境的交感过程，以及由此引起的组织内部结构变化的过程，而战略管理的动态过程，实际上就是这两种过程的组合。

因此，这一战略行为模式，是由外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力结构和企业文化等因素所构成的。

可以看出，Ansoff在建立战略模式时就已经把战略和企业文化等因素结合在一起考虑，并把它们作为企业发展的构成因素。

在1981年，麦肯锡顾问公司提出了关于企业文化与企业战略的7s战略模型，认为企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。

这种管理方法由理论到实践的形成是由20世纪80年代两位著名的斯坦福学者Thomas J·Peters和Robert·H·Waterman完成的。

他们在访问了美国最优秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素为研究框架，在《寻求优势——美国最成功公司的经验》一书中总结了这些成功企业的一些共同特点。

7s 战略模型认为，一个企业的发展受七个“s”即战略(strategy)、结构(structure)、系统(system)、员工(staff)、风格(style)、技能(skill)和共同的价值观(shared values)的影响，它们之间的关系如图2所示。

图2 7s战略模型结构7s战略模型既包括了企业中的“硬件”要素，又包括了企业中的“软件”要素。

其中“硬件”要素包括战略、结构和制度，而被认为是企业成功经营的“软件”要素是指风格、人员、技能和共同的价值观。

7s战略模型以共同价值观念为中心，各层面相辅相承，而共同价值观包括了企业成员的精神、目的和共同具有的价值观，是一个企业的企业文化的体现，也是企业文化的核心，同时从另一面体现出了战略与企业文化都是共同影响着企业发展的因素。

我国学者王吉鹏，就战略和文化的关系提出了三个问题：“先有战略还是先有文化”；“什么样的文化能领引战略”；“如何以企业文化引领企业战略”。

他认为，企业文化是服务于企业战略的，因为企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化的，同时企业战略目标又是企业活动的宗旨，指引企业的未来方向的发展。

战略管理和企业文化间是有着密切关系的，否则两者脱节会影响到企业的绩效和成功。

正如Deal&Kennedy所强调的，在企业中进行战略变革总是要威胁到企业的文化。

同时，战略管理过程在很大程度上是发生于企业的特定文化之中的。

Lorsch(1986)发现，成功公司的管理者均热衷于本企业的文化，因为发生变化的文化会阻碍原有的战略管理的发展。

所以说企业文化和战略管理是密不可分的，总是相互紧密联系的。

三、案例分析3.1联想集团企业文化与企业战略的配合3.1.1联想收购IBM前的企业文化在收购IBM的PC业务之前，联想一直保持着一种富有战斗力的企业文化，这种企业文化的源动力来自联想创始人柳传志给联想制定的宏大愿景：联想要成为一家真正的世界级企业，成为一家伟大的企业。

这个愿景一直激励着联想的中国员工们努力工作。

联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。

后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。

在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”。

联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略——向服务转型。

服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

在20多年的企业发展过程中，联想逐渐形成了自己独特的企业文化，它本身其实也是一种典型的“混血文化”，它将西方的制度文化与东方的家长文化完美地结合在一起。

例如，联想最初的渠道管理和品牌管理很大程度上都是在学习惠普的成熟经验基础上演化而来，联想的信息化系统也是全盘照搬了SAP在海外的成熟经验。

这些西方管理体系中的文化强调制度和过程的控制。

联想非常重视内部制度的建设，而且对所有员工一视同仁，一旦违反了规定，就必须承担相应的责任。

在联想创业初期，就曾经定下了开会迟到要当众罚站一分钟的制度。

当柳传志过去的领导开会迟到时，他仍然毫不犹豫地选择了执行制度。

再比如，联想非常注重每个财年年底的预算和规划，必须针对明年提出明确的量化目标，在整个财年还要不断地审查过程是否与计划相符。

年底达成目标会有丰厚的激励，反之也会有严厉的惩罚。

这些更多来自西方的制度文化使联想的团队作战能力非常强，被称作“斯巴达克斯方阵”。

然而，在当时的联想占据主导位置的仍然是一种东方式的家庭文化。

联想将自己的经销商称为“大联想体系”，把经销商当作内部人来管理；非常注重对“德”的培养，强调“事为先，人为重”；并购前，所有的新入职员工都要接受“入模子”教育，几乎所有的联想高层均通过内部晋升产生。

以柳传志为首的联想高层非常注重与基层员工的交流，努力营造一种家的感觉，让员工以对待家而不是一种普通职业的热情来对待工作。