职位
会计、分析员、一线督导和经理、 业务员 主任、执行经理 助理副总、副总、事业部经理 中型组织CEO、大型组织的副总 大型组织的CEO
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的 水平(深度)。
人际关系技巧评分等级说明
等级
A、基本的
说明
对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通 技巧。基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行 礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问。 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既 要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改 变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的 人，需要此类的沟通能力。
专业知识技能
知识水平 技能技巧 海 氏 评 估 系 统 三 维 度
管理技巧 人际关系技巧
量 表 一
分数A
解决问题 的能力
思维环境 思维难度
量 表 二
百分数B
公式
分值
行动的自由度
承担职务 的责任
职务责任
职务对结果 的作用 五个不同权 重比的选择
量 表 三
分数C
三因素权重分配
量 表 四
权重α 权重β
维度一：知识水平和技能技巧
fi(T，M，H)•Q为第i种工作职位人力资本存量使用 性价值，即知识技能与解决问题的能力得分。 fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新 性价值，即所应承担的职责得分。 T---专业理论知识；M---管理诀窍；H---人际技能 Q---解决问题能力；F---行动自由度； I---职务对后果形成的作用；R---职务责任
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标 准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即
知识技 能得分
解决问 题得分
应负责 任得分
岗位评 估分
其中知识技能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对 分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整为 最后得分后才是绝对分。
企业在得到某一职务在上述三个方面的得分之后，可以按照 下面的公式计算出职务评价的最终结果： Wi=α [fi(T，M，H)·（1+Q）] + β[fi（F，I，R）]
从这个角度去观察，企业中的岗位可 分为三种类型：
“上山”型 此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公 司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 “平路”型 知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平 分秋色。如会计、人事等职能干部。 “下山”型 此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如 科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状 构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素 与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两 者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个 百分数之和应恰为100%。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位 的形状构成，并据此给知能、解决问题的 能力这两因素与责任因素各自分配不同的 权重，即分别向前两者与后者指派代表其 重要性的一个百分数，两个百分数之和应 恰为100％。 α+β=1。 根据一般性原则，我们粗略地确定“上山 型”、“下山型”、“平路型”两组因素 的权重分配分别为（40％+60％）、（70％ +30％）、（50％+50％）。
专业知识技能评分等级说明
等级
A、基本业务水平 B、初等业务水平 C、中等业务水平 D、高等业务水平 E、基本专门技术 F、熟悉专门技术 G、精通专门技术 H、权威专门技术
说明
熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要 求与工作训练。 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作 流程。 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用 专业设备的能力。 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要 应用一些技术知识（非理论性的）。 对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的 理解，或者对科学的理论和原则基本理解。 复印机操作员
三、薪酬设计——海氏三要素法
海氏三要素评估法又叫“指导图表-形状构成法”， 是由美国工资设计专家艾德华•海于1951年研究开发 出来的。它有效地解决了不同职能部门的不同职务 之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界 广泛接受，是国际上使用最广泛的一种岗位评估方 法。
海氏工作评价系统实质上是一种评分 法，根据这个系统，所有职务所包含 的最主要的付酬因素有三种，即
举例
接待员、打字员、订单收订员 人力资源助理、秘书、客户服务员、 电气技师 调度员、行政助理、拟稿人、维修 领班、资深贸易员 会计、劳资关系专员、工程师、人 力资源顾问、中层经理
通过对某一领域的深入实践而具有相关知识， HR经理、总监、综合部门经理、专 或者/并且掌握了科学理论。 业人士（工程、法律等方面） 精通理论、原则和综合技术。 在综合技术领域成为公认的专家。 专家（工程、法律等方面）、CEO、 副总、高级副总裁 公认的专家
承担的职 务责任
技能水平
解决问题的能 力
利用海氏评估法在评估三种主要付酬 因素方面不同的分数时，还必须考虑 各岗位的“形状构成”，以确定该因 素的权重，进而据此计算出各岗位相 对价值的总分，完成岗位评价活动。 所谓职务的“形状”主要取决于知能 和解决问题的能力两因素相对于岗位 责任这一因素的影响力的对比与分配。
职位
会计、调度员、打字员
B、重要的
订货员、维修协调员、 青年辅导员
人力资源督导、小组督 对于要需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通 导、大部分经理、大部 C、关键的 能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。 分一线督导、CEO、助 理副总、副总
三维度
八因素
专业知识技能
知识水平 技能技巧 海 氏 评 估 系 统 三 维 度
管理技巧
人际关系技巧
量 表 一
分数A
解决问题 的能力
思维环境 思维难度
量 表 二
百分数B 公式
分值
行动的自由度
承担职务 的责任
职务责任
职务对结果 的作用 五个不同权 重比的选择
量 表 三
分数C
三因素权重分配
量 表 四
权重α 权重β
评价关键：从事该岗位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。
管理技巧评分等级说明
等级
A、起码的 B、相关的 C、多样的 D、广博的 关心对其它活动的影响。 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略 性的影响。 对组织进行全面管理。