名词解释管理沟通：是沟通者为了获取沟通对象预期的反应和反馈而向对方传递信息的过程。
相悦规律：人与人在感情上的融合和相互喜欢，可以强化人际之间的相互吸引。
互补规律：在需要上如果能够相互满足，人与人会产生强烈的相互吸引。
互补规律是人际吸引的核心规律。
刻板印象（成见或偏见）：是指人们对某个人群或某些事物所形成的概括而固定的看法①作为一种信息类别化的方法，它能够提高信息加工的效率，但容易产生偏差。
对比效应：对某人的评价容易受到自己对相关的其他人评价的影响。
皮格马利翁效应：当上级对下属产生不正确的期望后，下属果然表现出与上司看法相同的行为。
两极判断：指人们对事物的认识简化到是与非SQ3R阅读法:概览、提问、阅读、回忆、回顾主要听众：主要决策者；你需要他们的支持以实现你的构想社会交换理论：收获等于付出，继续交往；收获大于付出，非常愿意交往；收获小于付出，结束交往建设性沟通：解决问题和积极的人际关系沟通障碍：指妨碍良好沟通的各种因素，包括主观与客观两个方面填空和选择四种基本的沟通风格：支持型、情绪型、思考型、指导型人际关系中深入交往阶段的三个层次：合作、亲密、知心人际吸引的个人品质：诚信、善良、自制、宽容知觉偏差：①对比效应②投射③晕轮效应④皮格马利翁效应眼睛是灵魂之窗，在非语言沟通中，眼神居首位，其次才是微笑和点头。
管理沟通课程特征：理事合一、以人为本、人际关系和个人修养管理者的用势艺术：造势、度势、借势、导势建设性沟通的分析要点：受众定位、自我定位、沟通策略个人魅力主要源于：美好的形象、高尚的品德、出色的能力沟通的本质：建立心灵契约人际关系的发展阶段：相遇感知阶段、表面接触阶段、深入交往阶段人际吸引的核心规律：互补规律“门当户对”所对应的人际吸引规律：相似规律最具破坏性的负面情绪：焦虑、愤怒、沮丧、罪恶感在沟通中，倾听、交谈、阅读、书写各自所占的比例为40%、35%、16%、9%演讲时开场白的常用技巧：运用幽默、非同寻常之处、大家都熟悉的事、大家都关心的事建设性沟通策略分为三大类：基于客观信息、主题定位、对象情感的策略。
态度改变的三个阶段：服从、同化、内化一般而言，指导针对的是能力，而咨询针对的是态度建设性沟通的本质：换位思考简答正确理解沟通：①沟通的形式和复杂程度取决于传递信息的性质、目的和传递者与接收者之间的关系。
②沟通有多种方式和管道（媒介）。
③沟通也有正式与非正式之分。
④沟通与人际关系密切相关。
⑤沟通各环节都可能产生障碍管理沟通的七要素：①信息源：沟通主体②听众：沟通客体③沟通目标④环境：沟通的外部环境和人文环境⑤信息：沟通内容⑥媒介：载体、管道、平台、通道⑦反馈：相互理解或集思广益的过程沟通的七个步骤：①产生意念：知己②转化为表达方式：知彼③传送：用适当的方式④接收：为对方的处境设想⑤领悟：细心聆听回应⑥接受：获得对方的承诺⑦行动：让对方按照自己的心愿做事人际关系的发展阶段：①相遇感知阶段（刚认识，初交）；第一印象是沟通的基础②表面接触阶段（浅层的了解，缺乏内心的沟通，大多数人际关系均为此）；互利是表面接触的基础；表面接触的理论基础—社会交换理论③深入交往阶段（层次：合作、亲密、知心）人际吸引的规律（一）邻近规律：①双方容易产生友好相处的愿望；②更多的了解可以更好的相互适应；③空间上相互接近可满足双方多方面的需要。
（在人际关系的初期作用明显，后期作用不大。
）（二）相似规律：人与人之间的相同和近似因素，能够使人际间产生相互吸引。
（相似规律是人们总结出的第一条人际吸引规律。
）（三）互补规律：在需要上如果能够相互满足，人与人会产生强烈的相互吸引。
互补规律是人际吸引的核心规律。
社会心理学研究表明：当两个人具有相同的社会角色作用时，起支配作用的是相似规律；如：一般的朋友关系，双方交往的纽带是友情。
当两个人具有不同的社会角色作用时，起支配作用的是互补规律。
如上下级。
（四）相悦规律：人与人在感情上的融合和相互喜欢，可以强化人际之间的相互吸引。
①在人际关系中，感情起着重要的作用。
人与人的感情来自相互交往过程中所获得的愉快的内心体验。
②如果对方能够给自己带来愉悦，就会有一种力量驱使自己去接近他。
双方如果都是这样，那么相悦规律就在产生作用。
现代管理者的自卑表现：1.常常压低别人2、排挤3、独断4、忌妒5、自夸6、虚荣7、缺乏安全感8、抢功9、奢华。
沟通障碍：①发送障碍：1.语言障碍 2. 刻板印象（成见或偏见）3.选择错误4.不了解听众与缺乏反馈；②接收障碍：环境干扰2.心态影响 3.知觉偏差4.选择性接收；③理解障碍：1.不够专注2.错误推断3.地位差别4.两极判断：是指对事物的认识简化到是与非5.被情绪左右；④接受障碍：1.怀疑动机2.利益权衡3.双方关系沟通风格的评价：根据社交性与支配性的高低，可划分为支持型、指导型、情绪型和思考型四类。
具体风格特点：①情绪型：优点：可爱、感人；缺点：过于兴奋、不分场合；②指导型：优点：思考周密、有决断力；缺点：咄咄逼人、过分干预；③支持型：依赖性强、支持他人；缺点：过于迎合、不辨是非；④思考型：优点：控制情绪、刻苦勤奋；缺点：过于谨慎、流于刻板什么是建设性沟通：建设性沟通=解决问题+积极人际关系①沟通前：清晰的解决问题目标②传递正确的沟通信息③既解决问题又加强人际关系倾听的重要性：①获取重要的信息②掩盖自身弱点③善听才能善言④倾听能激发对方谈话欲⑤倾听能发现说服对方的关键⑥倾听可使你获得友谊和信任如何倾听（沟通中的倾听）1.专注：①全神贯注②不要随便打断对方③善于归纳要点④捕捉弦外之音⑤必要时可记笔记2.跟随与回应2.跟随与回应：①跟随对方的思路去寻找到你想要解决问题的方法；②设身处地的从对方角度出发思考问题；③辅以点头、微笑等表情给对方以鼓励。
3.客观评价：①对别人传达的信息，必要时要客观的公正的评价；②等对方说完，否则可能出现片面的判断；③没有听清时，要及时提问，并适当客观地表达自己的感受，不要断章取义，尤其是要避免情绪化。
4. 提问：①要想得到明确的回答，就必须明确的提高；②在提问过程中，要注意语言委婉，而不是不顾对方的感受，追问“为什么”③少问带有引导性的问题，否则沟通效果欠佳。
影响阅读速度的客观原因：①材料的复杂性②作者的写作风格③难以阅读的字体④单调的版面设计④陌生的词汇和表达方法；影响阅读速度的主观原因:①词汇量与理解程度②定影的识别跨度③阅读目的④潜意识发音（出声读125/分、默读200以内）④舒适程度（位置、光线、视力、休息）明确会议目的:①信息共享②动员激励③信息传播④问题解决和决策制定会议主席职责： 1.控制会议:①决定讨论主题②明确讨论范围③确保人们围绕主题依次发言④尽可能做到公正，避免与会者的争论⑤确保其他成员了解会议进展情况。
2.引导会议: ①识别主题/问题②交换看法③评价不同方案④选择行动计划（5W1H）。
3.促进讨论:讨论，提问4.处理不同意见:①对争论双方或各方的观点加以澄清②分析造成分歧的因素③研究争论双方或各方的观点，了解协调的可能性④将争论的问题作为会议的主题之一，展开全面的讨论，以便把会议引向深入⑤若分歧难以弥合，那就暂时放下，按会议议程进入下一项。
5.作出决定会议常见的问题与处理：1.会议主持人心中已有定论，开会只是走形式。
以表示程序合理合法，堵住大家的嘴。
对策：这种会议不必要开，可以以高层指令的方式下达。
2.主持人会前没有认真准备,只好由大家说了算。
这样往往会使会议拖得很长，并且容易做出错误结论。
对策：会前充分准备。
3.离题；对策：①及时切回主题②事先将规则讲清楚③限定每个人的发言时间4.争议不下：对策: ①休会20分钟以上。
②参照第三者的意见③将双方意见列表比较。
④进行不记名投票。
⑤重整双方意见提出新的方案。
⑥重申共同利益。
5.会议主持人缺乏驾驭能力,也就是缺乏领导能力。
但会议主持人已定，于是使会议总开不好。
一般说，主持会议是考验一个人有无能力当主管的最简单有效的考核方式。
对策：仔细斟酌主持；人选6.人身攻击：对策: ①对双方进行安抚②重申议事规则③休会7.抱怨：对策: ①对其不滿的情绪表示理解和同情②归纳其不满的原因③寻求解決的方法。
8.短話长说：对策: ①适时的制止发言②要求说出具体的想法9.时间不足：对策：①选择重要的议题进行讨论。
②限制发言人数(可事先登记) ③限制发言时间。
10.争功推过：对策: ①制止不当的发言,并给予适当的肯定②引导组织成員彼此說出对方的优点,让大家都能得到适当的肯定上级的自身修养：1.立身之道—清、慎、勤、忍、平人主不宜有所好，君主各以其所好为祸。
不怕领导有原则，就怕领导没爱好。
2.抵制诱惑—好货、好色、好谀好货——贪财如何识谀人：其人是否以违反原则、纪律来满足你的需要；其人对群众和领导是否一视同仁、热心；其人对你（领导）是否有超出常人的举动或做作行为，有则背后必藏有企图；3.提高亲和力：①亲和力原则—仁者爱人②注重情商③用心照顾下属；4.宽容：不责人小过；不发人阴私；不念人旧恶；5.公正：高标准要求自己；高度的名誉感；有道德感，遵从自己的良知；有勇气坚持自己的信念；勇敢；坚定不移；心地坦然；6.言必信、行必果：①三思而后诺：有必要承诺吗？有能力实现吗？有时间吗？②不宣布无能力执行的决策③不下达无法强制执行的命令。
下级与上级沟通的艺术：1.恪守职业准则：你的职权基础是来自于上司的委托或任命；你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；服从执行上司的决定；在职权范围内做事；承担责任；2.与上级相处融洽（相处之道）：①理解上司的立场②有事情要先向上司报告③工作到一个段落，需向上司报告④向上司提出自己的意见⑤向上司提供情报⑥依上司的指示行事⑦不要在背地说上层主管的闲话常见的误区：领主、民意代表、向上错位、自然人；3.诚为基础，对上级忠诚听众的心理特点：1．听众对信息的接受具有选择性；2．独立意识与从众心理的矛盾统一；3．“名人”效应与“自己人”效应；4．首因效应和近因效应（注意力）演讲中听众分析的要点：我的听众是谁？我与听众之间的关系怎样？听众的态度如何？听众已知道多少？我的建议是为了听众的利益吗？如何围绕听众演讲？演讲中“告知”“推销”“咨询”“联合”如何选择？①当你掌握必要的权威和信息时可采用“告知”的风格；如布置下属执行常规任务②当你掌握一定的信息，而你的听众却拥有最终决策权时——应采用“推销”的风格；如建议顾客购买商品③当你试图与听众达成共识时——采用“咨询”的风格；希望你和你的同事共同向上级提出某种建议④当你的观点是多数人的观点时，采用“联合”的风格。
管理者的自傲对企业会造成哪些负面影响：①良好和谐的组织气氛被破坏，他总是搞得别人心神不安，神经高度紧张；②整体工作效率下降，因为人们情绪不好，因此思路不顺畅，精神压抑；③员工越来越丧失个性，创造性不断下降，原因是他们老是被一个人否定和批判；④员工感觉自己在企业不受尊重，没有地位，因此就没有归属感和安全感；⑤团队的凝聚力不足，合作流于形式和表面；⑥一些人随时准备走人，脱离这个苦海，原因不是金钱，而是缺少个人发展空间；⑦组织变得沉闷，总体决策水平下降论述现代管理者自傲表现： 1.合作或共事时以自我为中心，从不真正在乎别人的感受，完全置对方的利益和情感不顾； 2.常常打击或攻击别人的观点和看法，对下属和身边的人采取90%是否定的态度，对别人的好的意见和工作贡献总是极力加以否认；3.每次开会都采取强硬政策，逼迫全体人员接受他个人的观点和看法，不愿意倾听下属的意见；4.在下级面前，面露凶相；下级不敢向“他”说出自己真实的看法或意见，因为你一旦说错一句话，或你提的方案“不好”，他就会打击你的自信心和自尊，让你的心灵受刺激； 5.不愿意任用和会见跟他有个性差异和有不同意见的人，不能容忍持不同意见者； 6.喜欢给别人一次次“洗脑”，直到把别人洗得臣服于他为止，经常有意识地伤害别人的自尊；7.明知道自己有错，但死不承认，而且一定要想方设法维护自己的错误，自圆其说，证明自己“英明神武”；8.当下级在工作上与“他”存在不同意见时，“他”总是先发火，动不动就与自己的下级吵架；9.以势压人，不是以理服人，以德服人，使下属感到自己在被强迫接受“他”个人的观点和做法；10.下级在“他”面前经常感觉自己没法跟“他”说话，原因是“他”从不让自己的下级好好地说话，不让身边的人充分地表达自己的意见；11.经常有意识地伤害别人的自尊，下级感觉自己总是无缘无故地被“他”批判，在“他”面前感觉没有受到尊重，自尊心受到严重挫伤。