目录领导力模型分析与领导力指标比较一、领导力模型概述（一）领导力模型具体包括以下六种能力学习力，构成的是领导人超速的成长能力决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现组织力，即领导人选贤任能的能力的表现教导力，是领导人带队育人的能力执行力，表现为领导人的超常的绩效感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力（二）领导力素质模型的演变发展对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。

CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。

例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。

尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。

这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。

在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。

在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。

因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。

由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。

最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。

很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。

但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。

由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。

360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。

（三）为何需要建立领导力素质模型1.企业领导层的思想理念不能得到高度统一；2.企业经营管理活动不能顺利开展，企业战略不能得以有效实施；3.企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变多个子经营层，公司理念难以得到认可；4.企业业务扩大而需要新人胜任新职，但在公司内部找不到合适的人选或当现有关键岗位领导人离开后，公司内部没有合适人选能接替现有职位；5.企业快速发展而企业不得不超速提拔候选人。

（四）领导力素质模型建立的目的1.能有效统一高层思想，提高企业凝聚力；2.不断提升领导力水平，打造一流的核心团队；3.为建立优秀的企业文化奠定基础。

（五）领导力素质模型建立的作用1.为调整领导岗位人员提供科学的标准和依据；2.通过对后备干部进行领导力评价，并通过多种有针对性的培训，快速提升后备人才的综合素质。

（六）领导力素质模型的特色1.有效传导企业文化；2.能够明确企业经营层及各级员工的日常行为方向；3.把领导力隐形的特质外显化，利于企业发现和培养所需的人才。

（七）领导力素质模型的优势素质模型至少有三个关键获益：明确性、一致性和互通性。

明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望值，包括行为模式、能力、道德标准以及价值观等。

对那些热衷于领导者角色的人而言，素质模型为一个切实可行的发展计划提出了一个基础。

既然素质模型中内含了反馈工具，经理人员可以更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求，而不是仅仅停留在通过反馈调查得出的一系列评估结果上。

一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的领导力发展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。

例如，当素质模型应用到整个组织范围内时，高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行为，并放在组织结构内进行评估。

而不管是在新泽西还是在新加坡，经理人员都有更好的机会了解在组织内作为一个领导者必须具备的技能与行为模式。

绝大多数的素质模型都会围绕反馈流程来构建，这样，经理人员或高管人员是否具备某一特定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。

量化管理也可以使组织内的管理人员采用统一的评估标准，更为准确地确定自己的管理人员所具有的特定能力，并随着时间的发展而对发展计划进行跟进。

第三个优势是互通性，这是相对其他人力资源管理流程而言的。

素质模型为企业的其他人力资源管理流程提供了基本的规范。

素质模型可以推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。

二、领导力的素质（一）领导力素质的含义领导者素质，是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。

在领导科学理论的研究中，人们一般把领导者的素质分为政治素质、思想素质、道德素质、文化素质、业务素质、身体素质和心理素质，以及领导和管理能力等。

（二）领导素质的特性1.时代性2.层次性3.动态性4.实践性5.综合性6.同异性（三）领导者应具备的素质1.身体素质.是指身体的健康水平和大脑机能状况。

主要包括体力因素，心理因素，年龄因素。

需要有领导效率。

2.科学文化素质与劳动机能。

这里科学包括自然科学和社会科学，劳动包括脑力劳动和体力劳动。

3.思想道德素质是指人的思想意识形态和品质，包括世界观，人生观，思想品德，道德观念和对社会规范的遵守等。

4.心理素质领导者在领导活动中展示出来的心理现象的总和，就是领导者的心理素质。

领导者具有稳定，正常的心理素质，就会对组织产生重要的影响。

一个有效的领导者应该具备以下的心理素质：动力，强烈的领导动机，前瞻性，积极乐观的个性，充分自信与顽强的信念，丰富的想象力和创造性的思维。

（四）领导力考核指标6P1.领导远见（Purpose）领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。

在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。

优秀的领导者应该是一个方向的制定者。

2.热情（Passion）领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。

领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。

3.自我定位（Place）领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。

4.优先顺序（Priority）优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。

领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。

有的时候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。

5.人才经营（People）领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。

人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。

6.领导权力（Power）自古以来，领导和权力是密切相关的。

领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。

所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。

三、宝洁（一）宝洁公司核心价值观：1.产品完善2.不断自我提高3.诚实与公平4.尊重与关心个人（以上为“基业长青”观点）5.每个人都是领导者，要有主人翁精神6.诚信7.对争取胜利充满激情8.崇尚信任（以上为“基于价值观的领导力”观点）（二）宝洁公司核心使命：提高全球消费者的生活质量1891年，宝洁在纽约证券交易所上市。

担任新公司资深管理职务的是第二代家族领导人。

1907年，第三代领导人库柏担任宝洁总裁，1930年退休，他选定的继任者是一位职业经理人。

至此，宝洁的创始家族再没有担任过宝洁的总裁。

在1930年至今的78年里，共有9位职业经理人掌舵宝洁，其中在任时间最长的长达18年，最短的则只有一年半。

虽然他们风格迥异，但有着许多共同之处：他们工作都很勤奋，不回避竞争，愿意为企业作贡献，风格保守。

他们中好几位有从军的经历。

比如，约翰·白波及现任总裁雷富礼在进入宝洁之前都曾在美国军队中服役；哈尼斯则是在宝洁工作了一段时间后，从军参加二战，四年后重返宝洁；而麦克洛伊则在担任宝洁总裁时辞职为美国国防部服务。

自从确立品牌管理制度以来，宝洁历任总裁都曾经担任过品牌经理，并且都是因为在担任品牌经理期间的卓越表现而步步高升。

（三）宝洁公司领导力要素可以概括为5个E，它们是Envision（高瞻远瞩）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、Execute（卓越执行）。

1.Envision更多是指一个领导者构筑愿景的能力，给整个组织指明方向，从而激发团队内心的激情；2.Engage则是从人和资源两个角度，能够很好地将利益攸关者—员工、同事、客户、甚至老板，纳入自己的愿景达成支持梯队；3.Energize则是鼓舞团队的热情和士气，使团队始终保持在高昂的工作状态；4.Enable是构建团队整体的能力，培训与教授，重在授人以渔；5.Execute则是要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导向。

在宝洁看来这5个要件是相互交融但又先后有别的。

这是一个完善而科学的模型，同时具有很强的可操作性，因为宝洁与大多数领导力大师一样，坚信领导能力不是与生俱来的，而完全是可以通过后天培养的。

综观企业与政治军事领袖，无一不是具有这一模型所界定的领导力要件。

所以，要提高个人的领导力，就必须修炼这这些素质。

（四）宝洁官网资料Leadership DevelopmentP&G people are the Company’s most important asset and source of competitive advantage. Our success depends entirely on the strength of our talent pipeline, which we build from within and manage with a disciplined process led by the CEO and the senior leadership team.Our approach to developing leaders at P&G is elegantly simple. We take the same rigorous and disciplined approach to developing leaders at P&G around the world in every business, in every region and at every level.We Share P&G’s Purpose and Values.Our Purpose, Values and Principles are the foundation on which we develop leaders at P&G. Our shared Purpose—improving the lives of the world’s consumers—in addition to our Values—trust, integrity, ownership, leadership and passion for winning—unify us as we collaborate as a team internally and compete to win externally.We Hire the Best.Nearly a half-million people apply for P&G jobs every year. Wehire less than 1%. We attract top talent because of P&G’s reputation as a great company for leaders, and we identify the best applicants by using a proven recruiting process that measures intelligence, assesses character and leadership, and predicts success at P&G.We Challenge P&G People from Day One.We believe there’s no substitute for hands-on experience when it comes to leadership development. That’s why we create early, meaningful responsibilities for every employee. Typical assignments demand collaboration inside and outside the Company, disciplined project management and the need to be in touch with consumers, retail customers and other external stakeholders.Business and Functional Leaders Actively Recruit, Teach and Coach.Line business leaders are accountable and involved at every step of the process. This starts at the top. Our Chief Executive Officer, Vice Chairs, Presidents and Functional Officers recruit on college campuses and teach in our executive education programs. These senior executives also act as mentors and coaches for younger managers, helping them develop the skills necessary to lead large businesses and organizations.We Plan Careers.We create opportunities for careers at P&G, not just jobs. Oneway we do this is by managing P&G talent globally—starting at mid-levels of management and higher—to enable career development and growth across businesses and geographies. We identify talent early and groom people through a series of varied and enriching assignments that will prepare them for future roles. The CEO and Vice Chairs meet monthly to plan senior management assignments. Business presidents meet as a talent-development team once per quarter. And the Board of Directors reviews P&G’s talent pipeline once a year.We Never Stop Learning.In addition to on-the-job experience, we provide a wealth of technical, functional and leadership skills training. Some programs are offered at career milestones, such as when an employee first takes on responsibility for managing others or leading an organization. Other programs take managers out of the classroom and into retail stores or even into consumers’ homes. This process not only helps P&G people develop business skills but also deepens their commitment to touching and improving consumers’ lives—P&G’s enduring Purpose.（五）宝洁19世纪末的领导人——库伯1.库伯的概述19世纪80年代末期，创始人家族出现了一位引人注目的后起之秀，他就是创始人波克特的孙子、亚历桑德的儿子—库柏。