BP超越了什么——墨西哥湾漏油事件深度观察(2010-07-26 13:36:03)转载墨西哥湾漏油事件发生后，外界对BP的愤怒、批评、谴责之声一浪高过一浪。
其实近几年各界对BP指责声从未停止，但是在追求经济利益的过程中，BP面对指责一再淡化安全生产、过度控制成本、管理涣散等问题的重要性。
前任CEO布朗更是因2005年得克萨斯城炼厂爆炸事故，以及2006年阿拉斯加州普拉德霍湾油田泄漏事故而晚节不保，提前退休；如今海沃德再一次被推到了风口浪尖，BP苦心经营起来的Beyond Petroleum绿色能源公司形象几乎被彻底颠覆。
BP为什么在同一个问题上摔倒了N次，让历史一再重演？“人们唯一能从历史中吸取的教训就是，人们从来都不会从历史中吸取教训。
”黑格尔如是说。
一、“日不落”石油王国英国石油公司（British Petroleum，简称BP），是世界最大私营石油公司之一（国际石油七姊妹之一），也是世界前十大私营企业集团之一。
BP拥有油气勘探与生产，以及炼油与营销（包括化工）两大核心业务——从上游的石油及天然气生产、天然气发电到下游的石油化工、油品营销全产业链覆盖。
截止2009年底，BP在全球拥有八万多名员工，在六大洲的80多个国家从事生产经营活动。
BP年报显示，截止2009年底，BP探明原油储量105.11亿桶，天然气储量4.51万亿立方英尺；原油产量9.25亿桶，天然气产量0.31万亿立方英尺；在全球范围内拥有17个炼油厂，22,600个加油站和零售业务。
从欧洲北面的北海到美国南面的墨西哥湾，从非洲几内亚湾畔到南美巴西外海，从中国南海到阿拉斯加， BP在30个国家开展油气勘探开发，拥有世界上几乎所有主要陆上和海上油气田。
BP更是一家名副其实的世界性公司，在全球八十多个国家有一百多家分公司，拥有资产高达2,360亿美元（约占到英国GDP的10%）。
其中67%的投资集中于世界经济合作与发展组织成员国内（OECD），成员国内则主要集中在美国和欧洲地区，两个地区分别占40%和20%的比重。
和资产地区分布相对集中不同的是，BP与其他大多国际巨型公司一样股权极为分散，目前拥有愈百万股东，几乎遍布世界各个角落。
但在BP的百年历史中，其实有73年时间都是一家国家控股企业。
只是到了20世纪60年代英国加速私有化进程时，英国政府将包括BP在内的石油、航空等国家战略性行业公司的国有部分进行出售。
经历几个世纪的纠缠不清和全球化浪潮的洗礼，BP和很多跨国公司一样，对国界问题他们大多仍保持暧昧而复杂态度。
截止2009年底，其前五大股东分别是：美国摩根信托公司占全部股份的28.34%；黑石投资占5.9%，英国法通保险占4%，巴克莱全球投资占3.8%，挪威银行占1.8%。
中国国家外汇管理局的下属公司——中国华安投资有限公司凭借拥有1.1%的股份也排在BP的大股东之列。
墨西哥湾漏油事件发生后，美国民众和政府似乎有不把BP拉下马誓不罢休的架势，更有甚者指责英国政府应对BP的漏油事件负责。
面对种种压力，英国首相卡梅伦不得不提醒美国政府和民众——“美国股东持有BP 40%的股份，英国股东所持股份为39%。
”“BP 在英国、美国以及世界其他国家都是具有重大经济影响力的企业”，BP保持财务上的稳健“符合所有人的利益”。
他似乎在劝诫美国民众不要过于冲动，别搬起石头砸了自己的脚。
正如卡梅伦所言，BP的2010年一季度披露信息显示，美国股东持有BP40%的股份（美国的养老基金是主要持有者之一），英国股东所持股份为39%（1/7的英国人用养老金买了BP的股票），美国人成了BP的最大利益相关群体。
报告显示，英美两国股东的持股结构发生了扭转的主要因为是STATE STREET CORP(该公司是属于美国公司)新增持了BP1.39%的股份，使美国方面持有的BP股票从2009年底的39%上升到了2010年的40%。
墨西哥湾发生事故的钻井平台“身世”和BP的股权结构同样的复杂。
“深水地平线”钻井平台由韩国现代重工业公司造船厂建造，为TRANSOCEAN公司拥有，被BP,Aanadarko Petroleum 和三井物产株式会社共同租用，三家公司所占权益分别为65%，25%，10%，BP负责日常运营。
复杂的“身世”导致事故发生后救援进展缓慢，调查事故责任时各方推诿，也就在意料之中了。
二、成功资本运作后的信心爆棚BP能成就今日的石油霸业和“是非”，前首席执行官约翰•布朗（John Browne）是绕不开的人物。
从1995年布朗被任命为英国石油公司的首席执行官到2007年离任，十二年间布朗率领BP通过一系列的并购重组扩张，把BP从一个行将破产的石油企业打造成为当今世界石油三巨头之一，某种程度上布朗可以说是BP的“教父”。
《CEO的秘密》的作者蒂夫•塔平和安德鲁•凯夫把CEO分为：商业执行官、财务价值驱动者、公司创业者、公司使者、全球化教士五大类。
BP的前任首席执行官布朗，在1995-2007年，带领BP从一家中等规模的欧洲公司，成长为世界第二大石油公司，取得了辉煌的成就，就是一个典型的“公司使者”型CEO。
“公司使者”型CEO在资源类企业中出现最多。
这类CEO关心的是“我如何改变业内的‘地理政治景观’”将业务拓展到全球的企业。
很像外交人员，有种镇定的、慎重的管理风格，在迫切需要和管理机构、政府机构及其他官方机构打交道的情况下，他们是最有效的。
1998年，布朗率先采用了当时世界最新的金融创新手段——全部换股的方式（原阿莫科公司和BP分别占有新公司40%和60%的股份）并购了美国阿莫科公司，在随后的几年里，BP公司每年都有重大的战略合并和收购举措。
2000年，收购阿科和嘉实多公司，成为世界第二大跨国石油公司，同时购买中石油、中石化上市股票；2001年，收购EC石化50%的股权，与索尔为公司达成业务合并协议；2002年，收购德国维巴公司、美国Unimar、荷兰Lukarco；2003年，与俄罗斯两家公司成立合资石油公司，拥有秋明石油50％的股份；2006年，收购中航油20%股权。
完成一系列公司并购之后，BP在六十多个国家找油，业务一度遍及全球一百多个国家。
布朗在接手BP短短七年之后，就成功地把BP从一个没有多大影响力的二流企业打造成了一个全球瞩目的石油帝国。
1997-2007年十年间，BP的股价持续上涨，总资产增长了1.75倍，收入增长了2.1倍，营业利润增长了2.05倍。
资本运作上的成功使得BP信心爆棚，BP视自己为最出类拔萃的勘探家，率先在北海地区进行深水钻探，并打出了“Beyond Petroleum”（超越石油）的口号。
在BP的巨大成功给布朗带来众多荣誉，他是英特尔公司、高盛公司、史密斯一必康公司等世界大公司的非执行董事, 他是英国皇家工程学院和矿业冶金学院院士、化学工程学院和剑桥大学圣约翰学院的名誉院士等, 他还是英国女王授过爵位的勋爵、英国上议院的议员。
在全球位最好经理人中, 布朗是美国经理人之外的第一人。
在耶鲁大学商学院院长评论世界商业领袖的著作中, 他被作为具有全球眼光商业领袖的范例……三、“万恶之源”的成本控制布朗的光芒并不能遮蔽其在任时给BP带来的一系列问题和事故。
作为典型的“公司使者”型CEO，天性是比较关心外界，对公司内部关心得少一些，由其领导的公司，一般会存在流程控制薄弱的问题，或者隐患。
这类CEO是粗暴的成本削减者！1、外强中干的成本&绩效体系差强人意最近几年BP在绩效管理体系中有一套严格到近乎苛刻的节约成本指标，各个部门为了达到指标，就不得不绞尽脑汁从各方面去压缩成本。
1999-2009年销售收入复合年均增长11.1%，销售成本复合年均增长10.4%，BP在成本控制上似乎取得成效。
但拆分来看，1999-2003年销售收入复合年均增长22.7%，销售成本复合年均增长23.9%；2004-2008年销售收入复合年均增长12.4%，销售成本复合年均增长14.1%。
BP并没有找到解决控制成本的根本措施。
实施大规模兼并、联合通常被视为降低成本的有效途径之一。
但若不能实现生产要素的优化配置和合理组合，不能在短时间内得到很好的整合，带来的负面问题就是公司的运营成本反而会更高。
或许这正是BP的利润率2000年以来持续低于美孚的重要原因之一。
我们尝试通过油气完全成本指标来拆解BP的成本构成，以期更进一步的了解BP成本控制的真实成效。
油气完全成本指标体系的分类是依据石油公司年报中的“上游业务损益表”项目构成而确定的。
石油公司“上游业务损益表”对外披露的项目一般包括勘探费用、生产费用、折旧折耗和摊销(DDA)、其他税金以及其他支出等项目。
对比发现，在油气完全成本考察指标体系中，和同行相比BP总成本长期偏高，三项主要成本构成中，BP仅在勘探费用中具有领先优势。
由于布朗过分重视资本运作，而没有注重主业，尽管完成了几次大的收购，并造就了一个石油王国，但并购之后一直“消化不良”——没有解决增产增效与低成本安全运营的矛盾。
2、快扩张，慢整合，协同效应降成本难实现BP的跨越式前进是与其大手笔收购分不开的，但是这种频繁的收购也带来了管理上的众多问题。
这些兼并收购往往是跨地区跨国家进行，交易完成后却没能有效地重组公司，令BP的关系更趋复杂，使BP在盲目扩张后丧失了灵活性。
固定资产周转率反映了企业资产的利用程度，能反映企业对厂房、设备等固定资产的利用效率，比率越高，说明利用率越高，管理水平越好。
从近十年三大石油公司的固定资产周转率比较看，在经历了让外界眼花缭乱的并购后，BP管理效率指标水平明显低于壳牌和美孚。
在系列并购后，BP力图沿用既有的管理框架把从五湖四海收购来的公司整合成有共同价值观和公司文化的一个整体, 虽然出台了很多规章制度，但仅仅是修补性的工作。
即便是在英国和美国同属于盎格鲁—撒克逊文明情况下，阿莫科和阿科被BP收购后，员工仍有些心理不平衡，并把不满的情绪带到工作中，在英国总部做出的一些决策在美国往往就得不到彻底的贯彻。
同一文化背景下况且如此，其他跨国，跨文化，跨意识形态的并购就更考验双方的智慧了。
一位曾在阿莫科工作过的华裔地质学家曾公开表示，在被BP收购前，阿莫科安全记录良好，到了BP手中才事故连连。
2005-2008年，BP在德克萨斯州的炼油厂先后发生4次爆炸事件，共导致18人死亡，180多人受伤。
后来检查人员发现该炼油厂居然有270多项违规操作。
而美国前国务卿贝克主持的一项针对BP的安全调查报告则直接指出：BP在安全管理方面出现了“体系”问题，没有在其美国的炼油厂建立恰当的安全保护机制，导致这些工厂近年来出现一系列安全事故，因此BP伦敦总部的管理层应负有相应责任。
3、过度裁员，降了成本埋隐患通常裁员减少人工成本和管理费用对企业降本增效有立竿见影的效果，BP也优先选择了这一措施。