企业轻重资产战略转型分析作者：贺逸坤肖康元来源：《新会计》2015年第11期【摘要】轻资产运营模式使许多企业踏上战略转型的道路。

本文比较了轻重两种资产模式的利弊；以华谊兄弟传媒股份有限公司和吉视传媒股份有限公司为对象，解析企业转型时点、路径、成本及管理。

结果发现：企业发展出现瓶颈后，需要通过战略转型维持高速增长。

并提出了轻重资产企业战略转型建议。

【关键词】轻资产模式重资产模式战略转型轻资产运营模式自从上世纪80代麦肯锡管理咨询公司提出以来，在世界范围内得到广泛的应用。

近年来苹果公司、小米手机、华谊兄弟等轻资产企业，聚焦核心竞争力，发展速度超过传统企业。

相对应的重资产企业，是我国企业发展的主要运营方式。

在我国长期发展中，这一类企业占主导地位。

随着轻资产企业的迅速崛起扩张，部分重资产企业开始摒弃生产环节谋求轻资产化道路。

轻资产盈利模式是否真的具有绝对的优势，重资产企业是否也有转型的必要？本文对此进行探讨。

一、轻重资产模式下企业发展差异化分析（一）轻重资产概念轻资产指企业的经验、规范的流程管理、品牌、客户关系、人力资源等无形资产；重资产指设备、厂房、原材料等有形资产。

轻资产模式有两种主张：一是企业固定资产和存货比例低，流动资产尤其是现金类资产多；二是企业着眼于构建产品设计、品牌建设、营销渠道、客户管理等方面的软实力资产，并把自身不具备优势或难以管理的业务环节运营交给合作伙伴，减少自身投资和管理成本。

轻资产企业缺乏容易计量的可抵押资产，采用自有资本经营，融资相对困难。

重资产模式，指企业固定资产和资产折旧率高，流动资产较少，增强企业硬实力。

重资产企业拥有大量可抵押固定资产，融资渠道多，采用高杠杆经营模式。

（二）成长模式比较分析轻资产模式是资源整合的过程，在上下游产业链中寻找平衡点。

轻资产企业市场化程度高，与外部资源和顾客的粘性大。

常见轻资产运营方式有两种：一是将重资产业务外包或转让给专业化公司做，自己专门做高附加值的轻资产部分；二是收购其他企业的部分股权，企业输出品牌、管理，利用自己有限的资金，盘活被收购企业的重资产。

企业依靠产品的差异化和品牌效应增加价值，生产资源简化。

外包生产环节，有利于专注打造核心竞争优势，实现快速扩张和跨越式成长；降低固定资产比例，增强企业灵活性，打破产品结构限制；降低固定资产投入，削弱退出成本；研发创新，维持产品差异化，保障市场稳定需求，提升品牌影响力。

轻资产模式虽然帮助企业快速扩张，但企业经营风险增大。

企业过于依赖承包商和供应商的生产能力；优质的承包商和供应商存在被收购的风险；其他企业共用同一承包商，核心技术和工艺存在流失风险；前期资本需求少，准入门槛低，同业竞争剧烈。

重资产模式注重拥有资源，获得规模优势。

由于前期资本投入大，行业准入门槛高，资产运营是保证企业发展的重点。

重资产企业拥有完整的生产环节，集研发、生产和营销于一体，部分企业同时承担供应商的职责。

企业强调规模化发展掌握附加值有限的环节。

企业生产和扩张不受外部企业限制，充足的资金链推动发展；核心技术和工艺保密程度高，保障现有产品差异化；抵御外部风险能力强。

重资产模式发展稳定，但降低企业成长速度。

企业的规模竞争模式需要高额的营运资本，业务调整占用大量自由现金流；固定资产比例高，折旧率高，降低企业收益；研发资本投入低，创新能力较差；高额的资本投入拔高企业退出成本。

（三）轻资产与重资产企业的成长差异在市场限制下，轻资产企业和重资产企业存在明显差异，但不论是轻资产企业还是重资产企业都是通过资产运营使企业长期处于成长期，不断发展。

重资产企业大量投入资本，固定资产、原材料等占企业资产比例高。

轻资产企业连接上下游企业，用设计和品牌带动增长。

即重资产企业重生产，轻资产企业重营销。

成长期，企业已成功打入市场，占据市场份额。

伴随市场的认可和需求的增长，轻资产企业凭借口碑进入高速扩张期，承包商和供应商增加；重资产企业产能提升，固定资产增加。

当企业进入成熟期和衰退期时，市场和顾客增长放缓，主营业务难以扩张，需要新的利润增长点。

企业采取战略转型，轻资产企业呈现重资产化，重资产企业轻资产化。

此时，轻资产企业除专注核心竞争力外，增强研发能力，企业出现大量闲置资金。

剧烈竞争促使企业投资重资产进行转型，企业控股或收购上下游企业保证利润优势。

重资产企业庞大的固定资产降低企业运转速度，生产线维护消耗经营现金流。

企业出售或整合现有生产线，提高核心竞争力，追求产品差异化。

企业再次进入成长期，开始新的生命周期。

二、轻重资产产品战略转型意义（一）轻重资产产品战略转型必要性随着企业形成规模化，核心业务市场趋于饱和，企业仅依赖核心业务难以保障持续的高增长趋势。

上下游企业的不稳定、同类产品的激烈竞争等加剧企业的经营风险。

企业向产业链延伸有利于企业巩固市场地位，维持高速扩张。

现在的产业链的概念越来越向产业层面拓展，其主导的价值逻辑从商品主导逐渐转变为服务主导，包含了最终产品或服务所需的一系列跨越企业边界的价值增值活动。

规模化的企业行业地位稳定，市场份额增长空间小，随着竞争者不断进入会挤压利润空间。

以核心业务为主的发展模式将不足以支持企业长期的高速成长。

（二）轻重资产产品战略转型意义轻资产企业聚焦核心竞争力，大力发展品牌，注重营销策略，有效释放企业自由现金流，帮助企业快速发展。

但轻资产企业准入门槛低，同类企业不断涌现，导致核心业务市场竞争激烈，多种因素推动企业战略转型。

市场需求饱和与竞争者挤压，企业经营风险加剧，增加固定资产比例有利于企业更好抵御市场风险；承包商限制企业扩张，产能外包使企业既受到承包商产能限制，又受到承包商现有生产线与产品匹配的限制；稳定的外包企业无法满足企业需求，发掘新的承包商会拖延企业发展进程。

轻资产企业生产投入低，具有高投资回报率。

企业规模化后，自由现金流不断扩大，企业闲置资本增加，可以投资上下游企业，增加固定资产比重，向产业链中间生产部分延伸，推动轻资产增重，保障企业未来的高增长。

我国重视重资产企业发展，但当前重资产企业中，固定资产占用大量资金，对品牌和销售等附加值高的部分开发不足，发展缓慢，企业可以通过战略转型摆脱困境。

随着经济波动和轻资产企业大量介入，重资产企业依赖的市场发生变化，企业难以紧跟产品快速更新步伐。

企业需要降低固定资产比例，释放自由现金流，加大研发投入，在生产力达到一定规模后，整合上下游企业助力企业获得更高的利润空间。

销售终端、产品设计研发等轻资产比重的上升为企业带来新的利润增长点。

三、轻重资产产品战略转型案例分析（一）华谊、吉视发展现状华谊兄弟传媒股份有限公司（以下简称华谊），通过投资电影逐步发展为涵盖电影、电视的制作、艺人经纪及相关服务的综合娱乐集团。

2014年年报中披露：净利润8.967亿元，营业收入总额23.890亿元。

每年多部热门电影电视作品的上映，电影行业的产业链完善，和多个电视台合作项目的开展，持续扩张。

吉视传媒股份有限公司（以下简称吉视）是一家主要负责吉林省地区有线电视网络服务的公司，公司从电视广播基本业务发展成为具有广播电视传输基本业务、数字电视增值业务、宽带双向交互业务和基于有线电视网络的网络服务业务四大主营业务的企业。

2014年年报中披露：净利润4.098亿元，营业收入总额20.498亿元。

吉视与歌华有线达成战略联盟，开发数字平台，拓展电影院线等潜力巨大的行业。

（二）公司资产结构、盈利及收入构成华谊和吉视是同行业中两家经营情况良好的公司。

2008至2014年财务数据（表1、表2和表3）。

两家企业发展良好，规模不断扩大，至2014年华谊总资产是2008年的17.7倍，吉视总资产是2008年的3.7倍。

华谊固定资产比率逐年上升，维持在5%以下，流动资产长期占总资产的90%以上，自2010年长期股权投资大幅增长后，流动资产比率开始出现下降。

现金储备受电影拍摄回收期长等问题影响存在不稳定性，最高储备时占总资产60%以上。

企业固定资产较少，成长速度快，属于典型轻资产成长模式。

吉视大规模建设农村光缆主干线使固定资产占总资产比例增至50%，流动资产占总资产比率不断下降。

现金储备较少，占总资产比例维持在10%以下。

扩张速度稳定、缓慢，是典型重资产成长模式。

华谊的销售毛利率稳定在50%左右，最高时接近60%（表4）。

高毛利率主要来源于出色的品牌营运能力和完善的产业链，总资产每年100%增长，销售收入增长率接近100%。

以电影业务为例，销售收入除来源于每一部电影的整体产业，还包括该作品的衍生品和网络平台播放版权。

其中影院和影视基地是合约使用，通过票房加版权获得高达50%的毛利率。

企业一体化经营，覆盖剧本、制作团队、演员、影院，将核心竞争力定位在品牌和营销。

一体化平台、多元化经营使华谊成为行业领导企业。

吉视的销售毛利率维持在40%左右，具有较大盈利空间（表4）。

盈利主要依靠电视业务及服务的刚性需求和企业农村基础业务的持续扩张，固定资产每年20%增长，销售收入增长率大于10%，呈下降趋势。

企业针对主营业务持续扩张，采取区域全覆盖策略。

与多家电视台合作，向电影院线和数字项目发展，当前核心竞争力仍是规模化的光缆业务与数字平台。

既有的强大竞争优势，帮助企业形成寡头垄断，奠定吉林省行业地位。

（三）华谊兄弟与吉视传媒的转型分析自2009年开始，华谊的固定资产比例剧增且增长速度始终高于总资产增长速度。

吉视流动资产增长趋势明显，受重资产模式限制，转型趋势显露，增速尚未超过总资产增速。

吉视是国有企业，转型受到政府的保护和限制。

在不断市场化的过程中，企业重资产模式虽然出现改变，但转型缓慢。

华谊是市场化程度高的民营企业，整体灵活性高，转型的战略决策与实施迅速。

市场环境和转型速度存在较大差异，企业转型趋势已经显现。

1.核心业务饱和推动企业资本结构转型。

华谊成立于1994年，2005年成立华谊兄弟传媒集团完成主营业务的转变，2009年成功上市。

企业最初仅涉及电影业务，转型后业务迅速增加，涉及电视剧、唱片、艺人和娱乐等，形成多元化成长模式。

轻资产模式下企业规模每年两倍增长，升至行业第三。

跻身电影业前三名的华谊形成寡头优势，但电影市场的不断饱和及外国影片的冲击拖慢企业成长速度。

2007年企业主营业务利润增长率为167.69%，2009年仅为18.29%。

企业在2010年开始在全国范围内建设电影院线，向重资产转型。

吉视成立于2001年，历时9年成功上市。

企业采取规模化战略，光缆建设持续深入农村，完善数字平台保持竞争力。

凭借顾客对电视的刚性需求，企业规模不断增长，盈利稳定。

随着企业即将完成吉林省业务的全面覆盖，企业的主营业务再增长困难。

2009年主营业务利润增长率为357.47%，2012年降至7.25%，2013年出现负增长。