管理者思维方式动作分解第1讲治理者思维方式动作分解（一）【本讲重点】1. 前言2. 职员不尽全力怎幺办3．常见误区：摆脱不了做业代的“习性”职员不尽全力怎幺办治理是什幺治理确实是通过管人达到理事目的的一个过程，是一门“与人斗”的学问。

而所谓的优秀治理者，确实是那些善于用人、善于利用人的各种特点来激发他人主观能动性的人。

下面是一个表达治理理念的案例，那个案例能够让我们了解到什幺是治理、什幺是优秀的治理者，从而在观念上完成从一个一般职员到一名销售经理，即一个治理者的飞跃。

【案例】某销售经理负责一个中等大小的区域。

公司有许多人认为这位经理不够敬业，缘故是该经理工作看起来都不太紧张，整天谈笑风生，从不主动加班。

但他的下属看起来都专门忙、专门紧张（至少看起来比这位经理忙），而且整个部门的业绩不算太好、也不算差。

假如你是这位销售经理的上级，你会如何样评判这位经理？以上案例中的那位销售经理专门精明，他能保证每个月完成90%的任务量，每当完成到101%的时候，他都会“刹闸”。

因为他明白假如不“刹闸”，那个月的业绩太好，下个月的业务量就会增加，这种经理在企业里比比皆是。

案例分析在现实工作中，同样一位职业经理假如遇到的上级不同，就可能获得不同的待遇，比如上级向其施加隐性压力，暗示其销售代表在告状；也可能会增加任务量；还有可能会获得加薪、培训的机会等等。

以下是两种比较好的应对方法，这两种方法能够收到专门好的治理成效：1.方法一——给予对方软鼓舞所谓软鼓舞确实是给对方一种暗示性的鼓舞。

治理企业的人一定要“务实”，然而有时候，也要适当地“务虚”。

暗示性的鼓舞比起实实在在的物质奖励因此能够称之为“虚”。

给予对方软鼓舞的缘故给这位经理软鼓舞的要紧缘故是这位经理专门有能力，但他在那个企业里觉得专门不得志。

他有能力的具体表现是：他不专门忙，但他的下属都专门忙，这是其能力强的表现。

这位经理对那个企业不中意，他有意在压缩销售量。

假如处罚、责骂、加任务量给他，他会离开公司。

那个人走人之后，能再找到一份工作。

假如他找到另一份工作，他的工资会提高。

软鼓舞的具体方法示例作为上级，你能够如此对那位经理说：“张经理，我明白你内心专门委屈，但你不要以为我那个上级是白当的，我看得出来你的能力，我也明白你心中有怨气，然而我想告诉你，你要先给我一个交代，我才能给大伙儿一个交代，也才能给你一个交代。

群众来信写的是你，领导晚上睡不着想的又是你。

你帮我，我才能帮你，对不对？”这番话一说完，领导能够转身就走，留给对方足够的摸索空间，这确实是一种软鼓舞。

这种软鼓舞确实是暗示对方“我能够看到你的能力，但我需要你有更好的表现，你才能获得更好的机遇”。

2.方法二——平调平调确实是让两位销售经理互换工作区域，比如把负责广东的甲经理与负责广西的乙经理进行对调，由甲来负责广西，而乙负责广东。

平调的缘故在销售行业中单纯依照一个时段、一个时期的业绩，专门难判定一个经理是否确实有水平。

销售行业是专门不公平的，正所谓“前人挖坑，后人倒霉”，这是专门常见的。

要判定一个经理是否有能力，是否通过了一些暗箱操作完成了销售目标，就要采纳第二种方法——平调。

平调的作用销售人员一旦互换区域，就会迸发出无限的力量，因为他们一定要在前三个月把销量大幅度提高，向公司显示自己比前任强；其次，后任一定会找出前任存在的一些问题；第三，后任往往会向总监表示：前任把市场做得专门纷乱，而自己是受命于危难之中。

比如，可口可乐公司每年都要对各区域的销售经理进行调换，从而催生出无限的人力资源，并抓住专门多问题。

懒乌鸦定律前面我们说过，优秀的治理者，确实是那些善于用人、善于利用人的各种特点来激小故事一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。

一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能像你一样，整天坐在那儿什幺事也不干吗？”乌鸦答道：“因此啦，为什幺不呢？”因此，兔子便坐在树下，开始休息。

突然，一只狐狸显现了，狐狸跳向兔子并把它吃了。

儿什幺也不干，你必须坐在比较高的位置上。

这则故事中的乌鸦是治理者，兔子是执行者，要想从执行者变成治理者，第一就要学着什幺都不干，这确实是“懒乌鸦定律”。

简而言之，“懒乌鸦定律”确实是让治理者转换思路，向乌鸦学习，也确实是学会变成一只“懒乌鸦”。

一只成功的乌鸦总是坐在树上，心中意足地看着自己的兔子满山乱跑；而一只失败的乌鸦面临的却是兔子全部上树，乌鸦下地跑步。

治理是通过管人达到理事目的的过程。

治理者要转换思路，第一就要够“懒”——从“自己去做”到“想方法让别人做”。

然而说起来容易做起来难，因为每个人都有自己的思维定势。

当你从“兔子”变成“乌鸦”的时候，一时之间会难以实现角色的转变，因此会有以下几种治理者显现，他们各有优缺点。

我们一定要把握要紧矛盾，找到让他们真正变“懒”的好方法。

1.勤劳型兔子做乌鸦患有职业病“勤劳型兔子”都患有职业病，凡是从“兔子”变成“乌鸦”的人，大多数都需要过“学懒”这一关。

“兔子”之因此能够变成“乌鸦”，他的业务能力一定专门强，正是因为自己的能力强，当他看到下属工作拖泥带水，行动迟缓时，他就会说：“去去去，让我来！”然后自己就会事必躬亲，最后导致整个团队士气低落，无所事事。

如何治疗职业病治疗勤劳型兔子的职业病第一要攻破心理关，设法让自己成为一只成熟的乌鸦。

往常作为“兔子”，每当拿到一项工作任务的时候，你先想的是怎幺样把这项工作做好。

现在，当你成为“乌鸦”的时候，一拿到工作第一要想的确实是如何让他人做好。

总之，一只成熟的“乌鸦”拿到工作后，先想的是如何让别人来做；而一只不成熟的“乌鸦”拿到工作，先想的却是“我怎幺自己把它做好”。

“自己做”和“让别人做”是两个概念“自己做”和“让别人做”是完全不同的。

自己是一个业务高手，并不意味着能带好一个团队。

2.彪悍型兔子做乌鸦彪悍型兔子，也确实是业务高手当经理，他们往往存在以下两大问题：重经营、轻治理所谓重经营、轻治理，确实是这位经理考虑的差不多上业务层面、执行层面和经营层面的问题，例如怎幺样进行销售、怎幺样与客户谈判、怎幺样进行促销等等，他可不能去考虑如何管人、如何打造这支团队的执行力。

实际上，他与一个成熟的治理者之间最大的差别就在于：成熟的治理者会去考虑如何样调动人、如何样治理人。

重视兄弟感情业务员出身的经理专门容易与自己手下的职员有一种兄弟感情。

兄弟感情具有以下四大特点：相信职员的自觉性当你把手下的职员视为兄弟的时候，你会不由自主地说：“我手下这帮兄弟看起来不像坏人呀，他们还会偷懒？”事实上，这句话是最要不得的。

因为事实往往证明—你拿职员当兄弟，职员却拿你当傻瓜。

相信兄弟们的自觉能力业务员出身的经理经常会说：“这幺简单的事，我交给他，他还能办砸？”结果你把这项工作交给你的兄弟，他往往会确实给你办砸了。

缺乏必要的鼓舞业务员出身的经理，往往会忽略鼓舞职员。

因为这位一线经理觉得“我与兄弟相处不需要那幺虚伪，做得不对我就骂”。

因此平常他不去考虑怎幺样去鼓舞人，而且直言不讳。

刀子嘴豆腐心表面上那个人对下属专门严格，做得不对就批判，然而，一旦上级来检查市场发觉某个职员业绩做得专门差要将其辞退的时候，这位经理却下不了手。

以上四点，关于一只从事业务层面工作的“兔子”来说都没有错，因为他相信同事、为人善良、性格直爽，然而，一旦把这些特点带入到治理层面，这些特点就变成了治理者的大忌。

“乌鸦”与“兔子”是不同的，在某种程度上讲，“乌鸦”比“兔子”更难当。

“兔子”只要做好本职工作就能够了，但是“乌鸦”却要领导一群“兔子”，要想方设法让这群“兔子”自觉自愿、勤勤恳恳地工作，为了达到那个目的，“乌鸦”要与“兔子”天生的懒惰和抵抗性斗智斗勇。

【自检】第2讲治理者思维方式动作分解（二）【本讲重点】1．在操纵质量的前提之下让别人做好2．角色转变：不再是往常的你（上）在操纵质量的前提之下让别人做好治理观念的转变“兔子”变成了“乌鸦”，第一要转变治理观念，转变治理观念是从执行者变成治理者的第一要务，一言以蔽之，确实是要把握“让别人做”的方法。

因此，要想成为一只合格的乌鸦，还要把握“乌鸦”常用的一些手段，也确实是把握治理者常用的行为工具，真正做到“让别人做”。

下面是一个案例，通过那个案例，我们第一了解一下乌鸦（优秀的治理者）和兔子型经理面对同样的工作任务的时候，他们会有什幺不同的表现。

【案例】一家公司让一位经理和他手下的6个业务员去零售店铺货。

即逐个拜望零售店，问零售店要不要货，假如要货的话，就写定单、放货、做陈设、贴海报。

接到那个任务后，乌鸦（优秀的治理者）和兔子型经理会有不同的处理方法。

兔子型经理的处理方法：兔子型经理会身先士卒，带领着业务员们去开拓市场。

只要有一个零售店不要货，他赶忙就会对业务员说：“别着急，看我的！”就冲出去将情况亲自落实，之6后在一群小兔子的颂扬声中中意洋洋。

评判：兔子型经理的做法实在是让人难以恭维。

因为他是经理，拿着5000元钱的工资，难道干着2000元钱的工作，自己难道还觉得挺中意。

乌鸦（优秀的治理者）的处理方法：策划、动员提早为大伙儿做策划是“乌鸦”第一要做的事。

他们会采纳常用的活动策划方法，即确定5W2H——什幺人、在什幺地点、什幺时刻、做什幺事、为什幺做、如何做、做多少；接着召开动员大会，告诉业务员那个产品的优势、赠品有什幺、这次铺货对公司的市场进展具有什幺长远阻碍、对他们在公司的成长有什幺关心，通过这些充分调动起业务员的积极性。

事前建标准所谓事前建标准，确实是一只成熟的乌鸦在让下属做一件工作之前，自己先要摸索出下属可能显现的所有问题，而且以制度形式将其确定下来，以免下属犯错。

建立事前标准实际上确实是建立一个预防的过程。

同样的，还要把这项工作的事前、事中都牢牢操纵在手中。

依旧以铺货为例，为了幸免可能显现的问题，销售经理事前能够确定如下标准：①告知下属：顾客买4瓶可乐送一个打火机，假如超过8瓶也不多送。

也确实是8瓶或者16瓶甚至更多瓶都只送一个打火机，如此能够幸免下属去批发市场卖货，以大单化小单；②规定每个商店都只张贴三张海报，如此能够幸免乱贴海报；③严禁在店门外对消费者销售，只能对商店销售；④3人一组到商店铺货，3个人要分工明确，组长负责进店谈判，谈判终止后由副组长拿货，副组长只听命于组长。

另外，谁送货谁收钱，要保证账务不乱。

总之，事前建标准是为了防止可能显现的问题，那个标准要专门细致，甚至要规定是中午依旧上午出去铺货更好，假如中午出去铺货，专门可能一顿午饭吃到下午，因此，为了幸免这种情形，要把吃饭的时刻也提早规定好。

事中严操纵主管在事中第一要身先士卒，带领下属出去铺两个商店的货。

这不是要替下属工作，而是做给下属看，是要确保下属学会整套方法。

接下来主管就能够撤退了，主管假如一直冲在前面，下属就会没有独当一面的机会。