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盖保罗称，目前欧莱雅集团旗下已有14个品牌进入中国，在产品线上，他本人与总部都“很满意”。

然而，从小护士的四年苦恋到羽西的半年闪电牵手，真正让盖保罗感叹的是，欧莱雅经历了一场痛苦的“自我教育过程”。

对欧莱雅而言，2003年底并购小护士其实只是迈开了并购策略的第一步，而2004
年1月并购羽西，却是欧莱雅在大宗并购交易上的一次综合考验。

当时参与竞争的最大对手是宝洁，在与宝洁争抢羽西的关键时刻，盖保罗与总部高层一同经历了一场“出手还是继续静观”的严峻考验。

事实上，当市场形势把这一问题推向决策的最后底线之际，欧莱雅法国总部终于迅速做出决断，据称以羽西年销售额约2倍的价格将其揽入怀中。

对于交易的具体价格，欧莱雅公司至今一直严格保密。

据悉，羽西由美籍华人靳羽西于1992年创立，2003年的销售收入达3800万欧元。

按此推算，欧莱雅付出的代价达7600万欧元以上。

业界人士认为，如果说收购小护士是经过了深入的调查研究之后的策略性收购，而牵手羽西则是欧莱雅基于长远战略的一次“防御性”收购。

多方面的信息也表明，在收购羽西的行动上，欧莱雅显得“有些仓促”，并没有像收购小护士那样做好充分的前期准备。

然而，这不影响收购羽西的积极意义。

这种迅速抢购，在管理上的确存在很大风险，但也更加考验欧莱雅的投资管理能力。

从整个化妆品行业分析，近几年来宝洁从日化领域加大力度向化妆品领域倾斜，无疑给了欧莱雅巨大的挑战，玉兰油25亿元的年销售额便是很好的证明。

宝洁现在最大的弱点，在于产品线的单薄。

如果收购羽西成功，宝洁在化妆品领域的产品线将进一步得到完善，无疑将对欧莱雅构成严峻的威胁。

盖保罗认为，并购一个新品牌对欧莱雅而言，关键在于能否拓展欧莱雅的品牌战线，是否符合公司的整体发展战略。

在金字塔式的群体品牌策略中，小护士的加盟，无疑帮助欧莱雅迅速进入了广阔的大众市场；另一方面，也加强了欧莱雅原本比较单薄的深度分销渠道。

激活手法之辩
每次收购完一个品牌之后，欧莱雅不搞品牌冷冻，而是以最快的速度赋予品牌新的生命力，并引导其以全新的形象进入市场。

“收购一个品牌是因为我们觉得它对我们有价值，所以我们不会雪藏并购进来的品牌；相反，我们会融合自己的技术配方重新开发出新产品。

”针对业界认为欧莱雅采取并购策略消灭本土化妆品牌的提问，盖保罗如此回答。

由于在化妆品市场的中外对抗中，本土品牌受到极度挤压，超过5亿元规模的民族品牌仅北京大宝、重庆奥妮、上海家化等几家，这种规模很难形成竞争力。

这给了外资品牌极大的市场空间，也滋生出很多关于外资品牌“消灭本土品牌”的广泛争论。

在这一争论上，盖保罗的态度非常鲜明，他认为欧莱雅一直以来都是在采取并购方式激活新品牌，包括过去几宗发生在国外的其他并购。

1996年欧莱雅并购美宝莲后，进行了一场彻底的品牌改造，并重新赋予它“纽约美宝莲”的国际品牌涵义；另外，植村秀被欧莱雅并购前也只是一个罕为人知的日本品牌，而现在欧莱雅已经将其推向国际市场，短短几年时间在亚洲市场颇具有知名度，在全球开设了200多家销售终端，成功拓展亚洲16个国家和地区。

现在关注的焦点话题是羽西会不会成为下一个植村秀？甚至是美宝莲？
事实上，自2000年以来，欧莱雅一直在努力从事关于并购中国本土化妆品牌的尝试。

四年的努力，让欧莱雅终于在中国市场上“鱼与熊掌兼得”。

如何使小护士、羽西这两大品牌再度焕发出生机，盖保罗正在着手加强公司的资源配置与定价功能。

在资源配置方面，欧莱雅针对小护士与羽西采取了不同的激活方式。

2005年4月22日，羽西易主后的全新产品首次在上海举行发布会，正式推出三大高科技新产品，共30个单品，另70多个单品也将在之后持续推出。

盖保罗在发布会上表示，欧莱雅已经计划把羽西推向国际市场，使之成为欧莱雅集团旗下一个国际性的品牌，但前提条件是首先要在中国以及亚洲把羽西品牌发展好。

据悉，欧莱雅已经在中国成立专门的研究部门，为羽西品牌的国际化展开研究工作。

与羽西的国际化路线不同，针对小护士的大众市场定位，欧莱雅选择了原有产品系列中的卡尼尔品牌与之搭配，并于2004年4月，在上海发射了小护士的“第一炮”，推出系列新产品“清泽”和“亮白”系列，从而实践了欧莱雅集团收购该品牌时所作的承诺。

盖保罗表示，欧莱雅不仅要保留小护士这个品牌，并且要依托卡尼尔研究中心的科研力量将小护士推向更高的发展阶段。

此外，小护士在全国的28万个销售网点目前已经发展为30万个销售网点，并进一步演变成美宝莲、卡尼尔和巴黎欧莱雅这3个品牌进军中国二、三级市场的“通道”。

记者与化妆品行业的其他人员接触中，他们对欧莱雅的并购策略颇为肯定，但也有研究员提出了质疑。

一位业内人士说，“欧莱雅的金字塔式品牌设计在理论上是很不错的，可以在高、中、低三类市场中灵活地规避投资风险，但我很怀疑实际操作的可能性。

”
当然，没有人怀疑欧莱雅公司丰富的产品线以及服务水平，但欧莱雅面临的问题是如何执行更为积极的市场融合策略。

因为随着并购进来的本土品牌增多，欧莱雅的文化差异将越来越明显。

链条的重新整合
“欧莱雅在中国市场的总投入已经达到12亿元人民币，总体说来，2003年已经实现了战略性整体盈利。

”面对记者关于盈亏状况的提问，盖保罗回答。

盖保罗进一步解释，欧莱雅在中国的盈利，得益于整体链条的整合。

在这一链条上，欧莱雅将并购策略作为突破口，正在分步骤构建自身的生产—研发—销售链条。

4月25日欧莱雅宣布，投资2亿元对其在苏州的尚美工厂进行二期扩建，以顺应销售日渐增长的中国市场，计划明年6月竣工并投入使用，届时尚美工厂的产能将提高一倍，达到年产2.4亿件化妆品的规模。

据悉，欧莱雅目前在中国有三个工厂，分别位于苏州、宜昌和上海浦东，后两者是由于去年收购羽西和小护士而来。

上海浦东的生产基地为科蒂集团投资2000万美元兴建，1997年底落成，目前年产量达6000万件。

尽管如此，三家工厂的产量目前依然无法满足欧莱雅在华销售的成倍增长。

2004年欧莱雅财务报告显示其去年在华业绩约30亿元，增长近一倍。

“目前欧莱雅苏州工厂的产品无法满足我们中国市场的快速增长，这是我们决定扩建工厂的主要原因。

”盖保罗表示，目前欧莱雅旗下的全部大众化妆品牌和部分专业美发品牌已实现在华生产，这些产品除供中国市场外，外出口日、本韩国及东南亚等市场。

去年收购羽西和小护士也将两者的工厂揽入怀中。

“欧莱雅将调整三家工厂之间的生产布局，使他们有各自不同的生产分工。

”盖保罗表示，今后苏州尚美工厂主要负责彩妆及染发类产品的生产、宜昌工厂负责护肤类；浦东美科工厂负责大众化妆品部中较高档产品的生产。

种种迹象表明，中国对于欧莱雅集团具有全方位的战略意义，不仅体现在研发、生产方面，甚至已经渗透到了人员培训等价值链的每个方面。

欧莱雅集团目前正在上海兴建在中国的第一个研发中心，新的研发中心将于今年内开业。

这是继续巴黎、纽约和东京之后的全球第四个研发中心，将专门从事中国原材料和配方方面的研究和开发。

业界人士认为，欧莱雅不遗余力地走上并购之路，基于这样的竞争现状——在中国市场，少数跨国日化品牌正日趋坠入“边缘化”的困境。

而欧莱雅正在尽其所能避免这种“覆辙”。