公司目标激励管理制度第一章.总则一、目的：1.1为有效提高企业经营管理水平，建立、完善经营激励约束机制；1.2明确以量化经营目标导向、业绩导向的责任制度，建立全员参与、层级负责的员工业绩评价体系；1.3构建员工与公司利益趋同，合理规划员工的任用、调动、奖惩、培训及职业发展等人力资源政策提供依据，特制定本制度。
二、范围：适用于公司所有部门及在职的正式间接员工，(不含岗位等级为1级的作业员工)。
三、定义：无四、评价机构：4.1由公司董事长、总经理、总经办组成业绩评价委员会，负责目标管理制度的制定、修改、解释、实施和培训；4.2总经办是业绩评价委员会的日常办公机构，各类文书往来均通过总经办进行；4.3公司各部门负责人为业绩评价委员会下级成员，负责、主导本部门员工业绩评价工作；4.4管理部应全面承担业绩评价的日常工作，财务部负责核算、发放业绩奖金。
五、评价原则：5.1以公正、公平、公开及真实业绩结果为评价原则；5.2实行公司经营业绩与部门业绩结果相结合；5.3实行部门业绩结果与个人业绩结果相结合；5.4所有管控指标采用月度测量、季度考核的方式。
六、评价时机及相关规定：具体实施条款，依据公司发行的<绩效管理办法>细则执行。
第二章.经营目标管理一、公司经营目标：1.1每年度或财年董事长及总经办制定下一年度经营管理目标，董事长对经营管理目标负责；1.2公司一级目标原则需含定量、定性目标，主指财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与发展维度；每年度须依据公司的整体战略，规划经营管理指标。
二、经营指标设定(一级目标)：2.1每年的11月份总经办须制定下一年度的经营目标，呈董事长签核并於年度大会正式发布；2.2依据平衡计分卡(BSC)管控的四项维度及公司实况，拟订公司年度经营目标；2.3经营目标具体含销售额，人均产值、人力成本、销管费用等指标；每年度具体的经营目标详见<__年企业经营目标>；2.4特殊情况下公司可对年度目标值进行适当调整，以正式发文为准。
三、经营指标评价：3.1每年末由财务进行核算企业经营定量目标，并提报总经办；3.2总经办依据经营实际数据，汇总并提报初步分析报告；3.3经营成果分析报告呈董事长签核，并召集高管层进行分析与检讨，达成下一年度经营共识。
第三章.目标与业绩管理一、部门指标管理 (二级目标)：1.1总经办将年度目标分解到各部门，并同各部门负责人共同制定部门年度管理目标；1.2部门目标原则上须在每年的12月前完成，部门负责人对本部门目标负责，各部门负责人与公司签核<___责任目标书>；1.3部门目标须承接公司经营目标，各部门设定目标时须根据公司发展战略要求、历史数据和现实条件及经营目标，制定各部门下年度的考核指标值；1.4部门目标设定时应具体，结果可评估；具体量化如：时间、日期、金额、数量等，综合目标可用阶段或期限表示，必须促进工作的改善；1.5部门具体目标须以本部门的主营业务为关键指标，对部门负责人进行考评；具体指标如：部门人力、人力成本、管理费用、部门关键指标等；公司经营目标至少占本部门考评权重20%，部门目标权重占80%；1.6部门目标值一经确定后，原则上不做变更；特殊情况可向公司申请，以正式书面联络单送总经办审查，呈董事长核准方可变更目标值(原则以季度为时限单位)；1.7部门负责人依据部门目标制作行动计划并执行，及时掌控计划实施进度并协调相关资源；1.8每季度结束5个工作日内，各部门须提报本部门季度业绩考核成果，呈送总经办审查；并与评价委员会沟通，经营例会时汇报改善方案；1.9部门目标与部门负责人绩效工资基数挂钩考核，每月度测量、季度考评、季度发放绩效工资。
二、岗位指标管理 (三级目标)：2.1岗位目标分解须承接部门目标，三级目标要以完成二级目标为基准，不得与上级目标相违背；2.2岗位目标值不应低于上级目标，目标应与本部门或本岗位职责相称，避免出现目标断层，造成上级目标无人执行的情况；2.3岗位目标原则上须在每年的12月底前完成，岗位责任者对本岗位目标负责，各岗位责任者与部门负责人签订<岗位责任目标书>；2.4岗位目标设定须量化与具体，应依据上述部门指标管理条款的1.4条执行；原则上，上下级需进行有效沟通，协力制定各岗位目标；2.5各岗位责任者依据岗位目标制作实施计划并执行；岗位考核目标权重划分，部门目标权重占20%,岗位目标权重占80%；2.6岗位目标值一经确定后，原则上不做变更；由于客观原因而使目标执行发生困难、难以解决时，岗位责任者以正式书面联络单申请，部门负责人确认，总经办核准方可修改目标值(原则以季度为时限单位)，并送管理部备档；2.7岗位目标与岗位责任者绩效工资基数挂钩考核，月度数据测量，季度由本部门负责人对各岗位责任者进行考核。
三、业绩评价与管控：3.1公司经营例会财务发布公司经营目标达成状况，并提报分析数据及需改善项；3.2业绩评价委员会须分解改善项于责任部门，责任部门提报改善对策并按对策执行；3.3部门负责人在公司经营例会时，汇报本部门目标业绩情况，分析问题项并提报改善对策；3.4业绩评价委员会给予各部门最终季度业绩评定，并针对部门改善方案提出意见与建议，若部门改善方案有多项调整时，须例会后重新修正、提报改善方案于总经办；3.5岗位目标数据测量须每月5号前经部门负责人确认，呈送管理部稽查，确认数据无误后存档；3.6若稽查过程中出现数据不符合或错误项，由部门负责人作出解释，经总经办确认后存档；数据出现重大失误或弄虚作假者按公司相关规定执行处罚；3.7部门负责人或岗位责任者认为业绩评价有不符合项或异议者，可填写<绩效申述书>进行申述，具体申述作业参照<绩效管理办法>规定实施；3.8当某项目标因外部特殊原因影响而无法完成时，目标执行人应说明情况，申请该项目免于评估，经董事长批准后实行；3.9目标业绩评价结果经核准后，呈财务进行核算绩效工资或奖金，经董事长或指定人核准后，由财务统一发放绩效工资；原则上绩效工资占个体总工资的30%,个体的各绩效工资具体额度参照<薪资管理条例>；3.10绩效工资计算方式：3.10.1部门负责人绩效工资计算：实得绩效工资=(一级目标业绩得分x20%+二级目标绩效得分x80%)/100 x岗位绩效工资 (部门负责人)3.10.2岗位责任者绩效工资计算：实得绩效工资=(二级目标业绩得x20%+三级目标绩效得分x80%)/100 x岗位绩效工资 (岗位责任者)3.10.3季度的考核期内第1、2个月发放全额绩效工资，第3个月时统一核算、发放季度绩效工资。
3.11年度绩效奖金(年终奖)：3.11.1部门年度绩效奖金=年度绩效金总额÷部门分配总系数x各部门分配系数【备注】：部门分配标准系数，参照公司发布的附件<部门分配标准系数表>.3.11.2岗位年度绩效奖金=部门年度绩效奖金÷岗位分配总数值x岗位分配系数(部门)3.11.3岗位分配系数=岗位系数÷部门岗位总系数x工龄系数÷工龄总系数x个人年度绩效得分÷部门年度绩效总得分x1003.11.4岗位系数、工龄系数标准，依照<岗位/年龄系数管理办法>规定细则实施。
【备注】：年度绩效奖金依据企业经营净利润分配所得，具体核算方式依据下述分配标准条款7.2进行。
第四章.核心层人员管理一、为了植入“利他共赢”价值观，凝聚团队共同发展；为员工创造个人发展机会，让员工分享公司发展成果；二、参与原则，由员工根据本人意愿自由选择、自愿参加的原则；三、员工以交纳业绩目标收益金的方式参与，并按企业年度经营净利润收益进行分配；个人交纳收益金比率原则为个人工资总额的10%-20%,每月财务直接个人工资中提取；四、自愿与公司签订协议者，自然纳为公司“核心层员工”，下述简称“员工”；即可享受公司年度业绩目标收益分配，协议期间员工个人交纳的收益金公司不计息；协议书具体条款详见<核心层人员协议书>。
五、参与条件：5.1公司就职时间三个月以上正式员工；5.2公司内担当关键岗位的技术级、管理级员工；5.3承诺签订协议后在公司就职两年及以上员工。
六、退出条件：6.1员工因个人原因，自愿退出者；须提前三个月以书面正式申请，经批准办理退出手续并一次性支付个人交纳的收益金；已退出者须时限期满一年后可再申请，经批准纳入核心层；6.2因员工个人工作过程中产生重大损失被公司离职者，离职当天结算个人交纳收益金；产生损失按公司相关规定、条款处置；6.3员工不论何种原因离开公司，皆属自愿放弃企业年度业绩目标收益分配权力。
七、分配标准：7.1每年末财务开始核算本年度的经营净利润，次年1月底前对员工公布公司业绩；7.2经营业绩(净利润)分配标准：分配占比7.3以员工个人交纳业绩收益金额度占比,及员工年度绩效得分核算个人年度业绩收益奖金，次年1月底统一发放；核心层员工除享有年度业绩分配权，同时也享有间接员工年终奖分配权；7.4员工在经营业绩收益奖金统一发放前退出者(含自愿退出、被离职)，不享有业绩收益奖金分配权。
八、核算方式(核心层员工年度收益奖金)：个人绩效系数=个人年度绩效得分÷所有员工年度绩效总分(核心层)个人收益系数=个人交纳收益金额度÷所有员工交纳收益金平均值x个人绩效系数个人业绩收益奖金=收益奖金总额÷交纳收益金总系数x个人收益系数第五章.生效管理本制度经批准后生效，公司之前发行相关文件与本制度不相符之处，一律以本制度为标准。