回顾中国FPD产业艰难历程（1）发布时间：2011-8-9 11:47:02 编辑：lwz 来源：中华液晶网提要：当北京京东方和深圳华星光电的8.5代线近来传出相继投产的消息时，回顾中国FPD 产业的创业艰难百战多的情况历历在目；当京东方合肥6代线点亮中国首批电视屏，中国彩电工业的5 年“缺屏之痛”终于曙光初现，中国电子信息产业在核心元器件领域的未来之梦第一次梦想成真。

当北京京东方和深圳华星光电的8.5代线近来传出相继投产的消息时，回顾中国FPD产业的创业艰难百战多的情况历历在目；当京东方合肥6代线点亮中国首批电视屏，中国彩电工业的5 年“缺屏之痛”终于曙光初现，中国电子信息产业在核心元器件领域的未来之梦第一次梦想成真。

尽管中国液晶平板显示产业迎来了前所未有的重大发展机遇，尽管中国在这一产业已经出现领跑的竞争性企业，但是，国内的质疑声仍然一浪高过一浪：作为液晶平板显示产业中的后进者，中国能够发展起来液晶平板显示产业吗？这种质疑来自“史无前例”。

自从全球半导体革命发生半个多世纪以来，中国电子信息产业从未在半导体核心元器件领域出现具有竞争力的企业，也从未在这一领域有过如此大规模集中投资。

从未干成功过，从未花过这么多钱，从未见识过，怎么不让国人揪着心，捏把汗？！更何况，京东方已经干了8 年，盈盈亏亏如同月亮阴晴圆缺，始终让人看不到一个清晰的未来！那么，中国液晶平板显示产业究竟会成为一轮东升的太阳，还是沦为一轮水中的月亮？不过，令人不解的是，除了质疑、嘲笑、轻蔑之外，我们为何不去探究这一技术半个世纪的生成脉络，去研究这一产业30 的生长规律，去观察那些为之奋斗12 年的中国产业人的艰苦卓绝！12年未卜的产业之梦中国人的“液晶梦”缘起于1998 年，试图梦想成真努力了12 年。

中国发展液晶平板显示产业的第一次努力是吉林彩晶项目。

该项目由吉林电子集团、中国科学院长春光机与物理研究所和其他几家公司联合投资举办。

1998 年9 月，这个项目从日本DTI 引进了一条第1 代TFT-LCD 生产线，并于1999 年10 月在长春建成试产。

但项目建成后，一直没能克服良品率不高的瓶颈，导致这个项目没有真正量产。

2002 年4 月，上海广电集团与日本NEC 签订液晶项目合作意向书，投资近100 亿元从NEC 引进一条5 代线。

其中，上广电占75%的股份，NEC 占25%，由合资公司向NEC 购买相关的生产专利和技术，并支付技术使用费。

2004 年10 月8 日，中国第一条 5 代TFT-LCD 生产线在上广电投产。

2003 年1 月，北京市的电子企业京东方以3.8亿美元的价格收购了韩国现代电子的液晶业务，包括2.5 代、3 代和3.5 代三条生产线。

2003 年9 月又在北京亦庄经济技术开发区建设一条5 代线，于2005 年5 月实现量产。

中国第三条5 代TFT-LCD 生产线，由江苏昆山的龙腾光电于2006 年6 月建成投产。

昆山经济技术开发区管委会是龙腾光电的大股东之一，占51% 的股份；台湾宝成集团也是大股东。

龙腾光电在技术和管理上依靠由台湾工程师组成的团队。

截止到2008 年，中国进入液晶平板显示产业的主要企业是上广电、昆山龙腾和京东方，它们各拥有一条5 代线。

但中国的这一战略性新兴产业却时运不济，在襁褓期就赶上全球金融危机造成的市场衰退和产业低谷。

2009 年春天，上广电因资不抵债而被托管重组，而它的5 代TFT-LCD 生产线是主要的亏损源，2008 年亏损高达18 亿元，所以在重组过程中被出售给了中航技集团。

京东方和龙腾光电在2008 年也遭受了亏损。

此时，尽管中国彩电工业迫切需求大批量液晶屏，但由于中国企业所拥有的5 代线的产品并不适用于电视机，所以中国彩电液晶屏仍然全部依靠进口。

如果在2008 年的时点上，瞭望中国发展液晶平板显示产业的前景，多数人只能是悲观。

但是一转年，到了2009 年，京东方出乎各方意料地开始大举扩张，连续上马6 代线和8.5 代线，由此触发了一场“中国液晶热”。

更意外的是，国外主要液晶面板企业一夜之间改变对中国技术封锁的态度，纷纷要在华建设高世代线。

由此，中国能否发展液晶平板显示产业的困惑和争论，变成了一个具体而现实问题：京东方之举是疯狂吗？中国企业在这一产业真能成功吗？尤为值得注意的是，虽然京东方在北京建成的5 代线稍晚于上广电的5 代线，但其通过收购韩国企业而进入液晶平板显示产业的时间比上广电更早，并且进入这个领域的决定早在1998 年就独立作出。

这一史实被许多研究者忽略了，但它却是决定未来的一个关键！这个史实提醒我们，京东方的与众不同之处：第一，京东方在中国政府和产业界“觉醒”之前，就决定进入液晶平板显示产业；第二，京东方是这一产业中惟一掌握主要知识产权的中国企业；第三，京东方是目前这一产业中惟一具有自主技术能力（产品开发能力、工艺能力和建设生产线能力）的中国企业。

因此，理清京东方的成长脉搏与发展脉络，就会理解中国发展液晶平板显示产业的希望与障碍何在。

双重毁灭中重生的惶者京东方的液晶战略起源于它所经历过的“毁灭”。

它不仅经历过大多数国有企业都曾经历过的市场化毁灭，而且还经历过技术替代所造成的毁灭。

京东方就是一个从毁灭中崛起的竞争性企业，一个被市场化和技术替代的双重毁灭所锻造出来的企业。

京东方的前身是电子部所属的北京电子管厂，即774 厂，是中国“一五计划”时期由苏联援建的156 个重点项目之一。

建国后的前30 年间，北京电子管厂曾经是中国最大最强的电子元器件厂，在1960 年代是亚洲最大的电子管厂，是中国电子工业的骨干和摇篮。

进入改革开放后的1980 年代，这个“万人大厂”的根基却迅速崩塌。

直接的原因是，半导体技术对电子管技术的替代。

当时从国外引进的新兴消费电子产品，诸如电视机、收录机、录像机等，几乎全部采用半导体技术。

电子管市场迅速萎缩。

陷入惨痛的技术替代危机，北京电子管厂从1986年到1992年连续七年亏损，直至陷入破产边缘。

1992 年9 月2 日，时年35 岁的王东升担任北京东方电子（000682）集团总经理和北京电子管厂厂长。

就是在改革开放30 年后，也罕见有如此年轻的企业领导人担纲“副军级”的万人大企业。

1992 年秋天，新领导班子上任，电子管厂开始推行“厂长负责制”试点，组建北京东方电子集团。

当时最紧迫的任务是要在半年内止亏。

新班子对产品和业务进行结构调整：坚决停掉没有收益和前途的老产品，支持生产有收益的产品而保证就业。

第一步迈出后，北京东方电子集团着手实施股份制改造。

1993 年4 月，北京电子管厂以经营性资产出资，2600 多名干部和员工以募集的现金650 万元出资，加上银行的债转股，成立了混合所有制的北京东方电子集团股份公司。

王东升任董事长兼总裁。

后来的历史证明，这次领导班子变动是北京电子管厂向竞争性企业转变的起点。

本文来自中华液晶网地址:/news/2011-08/info-137520-815.htm回顾中国FPD产业艰难历程（2）发布时间：2011-8-9 12:02:37 编辑：lwz 来源：中华液晶网提要：当时京东方的“发展”实际上是生存问题，所以在实践中形成的战略是生存战略：把生产能力迅速转向为CRT（显像管）产业配套。

从市场化生存向竞争性企业当时京东方的“发展”实际上是生存问题，所以在实践中形成的战略是生存战略：把生产能力迅速转向为CRT（显像管）产业配套。

在1990 年代，正是中国彩电工业迅速兴起之时，当时中国的CRT（显像管）产业刚刚起步，但关键零部件都需要从日本进口。

当电子管被半导体器件全面替代时，惟一与传统的电真空技术保持着技术连续性的主要产品就是CRT 显像管。

京东方决定依靠原有技术能力转向为CRT（显像管）配套，从零部件做起。

这样做，可以利用在电子管时代形成的能力，做电子零件加工，而且所需投资不多。

其次，就是建合资企业。

王东升曾多次出国考察，深感企业要想做到一定高度，就要国际化，而当时最好的办法就是与外国企业建立合资企业，学习别人的本领。

虽然当时建合资企业有生存的目的，以此获得新产品。

但更长远的目的就是能力学习和人才培养。

早在1987 年，北京电子管厂就与日本企业建立了合资企业——北京松下彩色显像管厂，北京电子管厂占25%，松下控股。

京东方成立后，于1993 年11 月与日本旭硝子株式会社合资成立北京旭硝子电子玻璃有限公司，生产显像管玻杆和低熔点焊料玻璃，在国内的市场占有率曾经达到62%，在国际市场的占有率曾经达到20%，除向北京松下彩色显像管厂供货外，还成为十余家CRT（显像管）企业长期供货。

此后，1995 年，京东方又与日本端子株式会社合资成立企业，生产端子及其连接器。

1996 年4 月，又与日伸工业株式会社合资成立北京日伸电子精密部件有限公司，生产电子枪及其零部件。

在第一阶段合资中，京东方的股份比例都没有超过50%。

到第二阶段合资时，京东方都处于控股地位。

京东方与日本茶谷建立的北京茶谷公司，京东方持股75%，生产背光源。

1997 年，京东方与台湾企业冠捷科技合作，成立东方冠捷电子股份有限公司，京东方占股份的51%，1999 年投产后成功盈利，把台式电脑的CRT（显像管）显示器做到了世界第一。

就京东方今天的产业而言，这些合资企业都已经不再重要了。

但这个渐远渐淡的合资阶段，却使京东方员工学到了工业文明所必备的行为习惯，为企业积累了技术人才，培养了国际化管理团队。

王东升认为，必须让员工接受大工业和产业文明的洗礼，这是建合资企业的根本目的。

在建合资企业过程中，京东方派出很多职工到日本企业去“研修”。

每年都去日本看望研修职工的王东升总会这样勉励他们：必须先学好别人的，但学好后必须自己做，要有“企业报国、产业强国”的理想，创造自己的事业。

京东方在生存战略阶段的头 5 年里，最大的成果就是培养了人才：一部分到日本去培训，一部分送到大学去读博士、硕士，一部分干脆送到学校与大学合作研发。

在合资过程中所培养和锻炼管理团队，占到今天的京东方中高层领导干部中的70% 以上。

京东方从1994 年开始盈利800 万元，到1997年盈利已达4000 多万元。

经过两年的努力，京东方于1997 年6 月10 日在深圳证券交易所成功实现B股上市，募集到3.5 亿港币。

这是京东方第一次有了可以用于投资的钱，企业管理者们非常兴奋。

又过去3 年，2000 年12 月，京东方在深圳证券交易所增发A 股，融资9.7 亿元人民币。

到此时，京东方已经进入了“小康”，不仅小日子过得不错，而且手上还有了可以用于投资的10 个亿。

但是，始终有一个根本问题依然困扰着京东方人：我们这个企业到底是干什么的？虽然A 股B 股都上市了，京东方确实说不清楚自己的主业，办了一堆的合资企业，生产各种各样的产品，还有房地产。