2.2 管理者
管理者的定义：管理者（Managers）是组织中被授权指挥他 人活动的人。
管理者的作用：在企业中，管理者的作用是领导全体员工共 同实现企业的战略和经营目标，具体的管理活动主要体现在 资源（人力资源、资产资源、信息资源）管理和决策制定 （制定决策和推动决策的实施）两个方面。
2.2 管理者
2.3 目标管理
目标管理对企业的贡献 目标管理不仅有助于管理目标的实现，还为企业运作水平的 提高带来积极贡献。
1）增强沟通和理解。 2）增强积极性和自律性。
3）促进组织变革和人力资源重新整合。
4）督促按计划付诸行动。
主要内容
2.1 管理的任务和定义 2.2 管理者 2.3 目标管理 2.4 管理职能 2.5 学习企业管理的目的 2.6的具有明 确职责、权限和相互关系的管理系统。 动态：对管理系统拥有的资源的职责、权限和 相互关系进行有序安排的活动过程。
静态：能够影响他人行为的个人或集体。 动态：管理者用于引导和激励组织成员去实现 组织目标的一种行为和影响力。
促使组织活动按照计划规定要求展开的过程。
管理工作的有效性和效率：
管理的有效性（Effectiveness）：是指管理工作对投入后的 产出与企业目标一致性的影响。
管理的效率（Efficiency）：是指管理工作对投入与产出的关 系的影响。投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高， 浪费的资源少，管理的效率高。
2.2 管理者
管理工作的有效性和效率
2.4 管理的职能
管理是一个过程，这一过程中管理职能（Management
functions）可以划分为以下四个方面：
1）计划（planning）。
静态：实现组织目标的行动方案。 动态：拟订实现组织目标和行动方案的过程。
2）组织（organizing）。 3）领导（leading）。 4）控制（controlling）。
效率
未达到目标 不浪费资源
达到目标 不浪费资源
未达到目标 浪费资源
达到目标 浪费资源
有效性 图2-1 管理的有效性和效率之间的关系
主要内容
2.1 管理的任务和定义 2.2 管理者 2.3 目标管理 2.4 管理职能 2.5 学习企业管理的目的 2.6 案例探讨
2.3 目标管理
目标的作用 ➢ 所谓目标，就是管理活动努力的方向。管理者必须 清楚地确定追求的目标，并且必须表达透彻而使人人 理解它。组织确定的目标必须在组织力所能及的范围 内，但目标的达到又要求有一定的难度。
2.6 案例探讨
案例2-2 马云与工商总局局长握手言和
案例2-2 研讨 从管理者的角度，这件事情是“握手言和”的事吗？从
淘宝发展的历程来看，你觉得淘宝出现假货是必然的吗？淘 宝应该有什么作为？
Homework
复习与思考： 为什么说管理既要追求效率，更要强调有效性？ 为什么说企业管理活动存在诸多的目标？请陈述企业的
内部和外部目标的内容。 德鲁克是目标管理理论的先驱，他认为企业的目标设置
应该考虑八个领域，请陈述是哪八个领域呢？ 管理的四大职能是什么？他们之间的关系如何？
2.1 管理的任务和定义
管理的任务：引导和协调组织成员的行为达到组织的目标。 具体讲，就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以 合理的组合和运用，保证组织目标的实现。
管理的定义：管理是指（Management）确立组织战略和目标， 整合组织尽有的一切资源，通过优化配置和运作资源更好地 实现组织战略和目标的所有的活动过程。
第2章 管理的基本职能
主要内容
2.1 管理的任务和定义 2.2 管理者 2.3 目标管理 2.4 管理职能 2.5 学习企业管理的目的 2.6 案例探讨
本章导读
从1984年接收青岛一个濒临破产倒闭的电器小厂，到掌舵世界级家电巨 头海尔集团，张瑞敏走过了一条漫长的“进化之路”。30多年间，张瑞 敏亲自践行了管理者的各项职能，从亲手砸掉不合格冰箱、改变员工产 品质量观念到勇敢走出国门，到制定企业战略蓝图，从组织结构大刀阔 斧调整，打造适应新时代的企业形态到积极拥抱互联网，到颠覆式创新 企业管理目标，再到以“人”为主体的“人单合一”模式，海尔实现了 “企业平台化、员工创客化、用户个性化”，从而激发了员工的创造力 ，成为物联网时代的成功探索。
2.3 目标管理
目标管理的基本内容是动员企业的全体员工参与制定企业的 和个人的目标，并努力实现这些目标。主要包括以下三个三 方面： ➢ 目标体系的制定 ➢ 目标的实施 ➢ 成果的评价，具体实施步骤如下：
• 目标实施者自我评定个人成果。 • 上级对评定工作的指导。 • 考核评定小组的综合评议。 • 奖励与总结。
➢ 管理思想现代化。 ➢ 管理体制现代化。 ➢ 管理方法科学化。 ➢ 管理手段现代化。
主要内容
2.1 管理的任务和定义 2.2 管理者 2.3 目标管理 2.4 管理职能 2.5 学习企业管理的目的 2.6 案例探讨
2.6 案例探讨
案例2-1王石vs宝能系--万科股权之争
案例2-1 研讨
在万科股权之争中，有人称宝能系是门口的“野蛮人”，也有评论 说王石才是那个“野蛮人”，只不过他站在门内；更有人评论说这是一 场“中国式内部控制人”与“野蛮人”之间的控制权纷争。你如何看待 这个问题？请深度挖掘宝能系举牌万科前后的相关资料，并结合本章节 内容对此问题展开讨论。
组织目标的作用： ➢ 指明管理方向。 ➢ 激发成员潜力。 ➢ 促进管理成效。 ➢ 完善管理基础。
2.3 目标管理
企业的外部和内部目标
• 外部目标：服务目标，包括法律和条例所表达的社会价值 观，以及顾客对企业的产品或服务的接受程度。
• 内部目标：满足自身利益的目标。包括: ➢ 竞争目标。 ➢ 员工目标。 ➢ 回报目标。
2.3 目标管理
目标管理的理论
设置目标，在管理过程中对这些目标进行运用，并以这些目 标鉴定企业及其成员的工作，这一切即为目标管理，简称 MBO（Management by Objective）。
在1945年出版的《管理实践》一书中， 彼得·德鲁克（Peter Drucker）首先提出 了“目标管理与自我控制”的主张。他 认为企业的各级管理人员必须以“目标 ”来领导其下级，并衡量下级的贡献， 以实现企业的总目标。Drucker指出， 各级管理人员必须清楚地知道企业总目 标对其个人有什么要求，他的上级领导 也必须知道他对总目标的贡献能力如何 ，对他有什么期望并且确定如何鉴定他 的成就。
本章导读
一路走来，张瑞敏的管理思维与实践不断前行，海尔也在30年间发展成 为全球家电行业积极效仿的对象，管理的基本职能在海尔的发展道路上 是怎样具体体现的？目标管理如何落到实处？这一系列问题将在本章得 到细致的介绍。
主要内容
2.1 管理的任务和定义 2.2 管理者 2.3 目标管理 2.4 管理职能 2.5 学习企业管理的目的 2.6 案例探讨
2.1 管理的任务和定义
管理的五层含义：
1）管理是一个活动过程，因此，管理是动态的。 2）管理的任务是达成组织的战略和目标。 3）管理的手段是配置和运作组织拥有的资源。 4）管理的核心是持续改进和追求更好（卓越）。 5）管理的本质是决策和协同。
主要内容
2.1 管理的任务和定义 2.2 管理者 2.3 目标管理 2.4 管理职能 2.5 学习企业管理的目的 2.6 案例探讨
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2.1 管理的任务和定义 2.2 管理者 2.3 目标管理 2.4 管理职能 2.5 学习企业管理的目的 2.6 案例探讨
2.5 学习企业管理的目的
每一个人在企业中所面临的不是管理他人，就是被他人管理， 甚至两种情况都会发生。 学习企业管理不仅是要了解如何有效地管理他人，也还要了 解如何有效地接受他人管理，领悟上司的管理方式和企业的 管理体系。 现代化的管理，主要包括以下几个方面：
2.3 目标管理
企业的目标范畴
企业存在内部的和外部的两种可能互相有冲突的目标，因此 设置单一的目标去表达企业的宗旨是不可取且不现实的。
美国管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker）认为，企业的目 标设置应从下述八个领域中考虑：1）市场地位；2）技术革 新；3）生产率和生产能力；4）资源；5）获得利润；6）管 理者的成就和发展；7）员工的成就和态度；8）社会责任。