西南财经大学《公司治理与战略管理》10 讲讲义黄旭博士生导师第一章战略管理导论：战略与战略思维本章共分为三节：第一节战略的含义与特征第二节战略管理的含义、过程及层次第三节战略管理学科的发展第一节战略的含义与特征一、战略的含义战略一词由来已久，起初来自军事与外交方面的范畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。

战略一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战争谋略”；在西方，英文中“ Strategy ”一词起源于希腊语“ Strategos ”，其原意是“将军”，是指将帅本身，后强调指挥军队的艺术和科学。

自20 世纪60 年代以来掀起了战略研究的热潮。

许多著名学者都发表了自己的高见。

1、钱德勒；2、安索夫；3、明兹伯格；4、大前研一；5 、德鲁克；6、吴思华综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式二、战略的特征1、注重取舍；2、聚焦效能；3 、强调重大；4、关注长远第二节战略管理的含义、过程及层次一、战略管理的涵义一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。

管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。

战略制定着眼于“做正确的事”( doing the right things )，而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率” (doing the right things right )。

由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。

战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。

二、战略管理的过程战略管理过程可以分为战略制定、战略实施和战略评价三个部分。

其中战略制定包括战略分析和战略选择。

1、战略制定战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。

(1 ) 战略分析。

战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。

(2 ) 战略选择。

战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案和选择方案。

2 、战略实施战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。

在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。

战略实施主要应考虑三个主要问题：（1 ）公司治理结构；（2）组织结构；（3）资源配置3 、战略评价与变革战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。

由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持竞争优势，在外部环境与企业的内部资源与能力的动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义。

三、战略管理的任务战略管理的任务的核心就是说明企业存在的理由，即在保持战略的动态性、灵活性和整体性的前提下，确定企业下一步“拟做”什么。

而把“拟做”作为战略管理的核心任务，实际上是对企业内外部环境中的可做、该作、能做、想做、敢做的一种综合权衡选择的结果。

四、战略管理的层次一般来说，拥有多个战略业务单位（Strategic Business Unit ，以下简称SBU ）的企业战略至少可以分为三个层次：公司层战略（Corporate-level Strategy ）、业务层战略（Business Unit Strategy ）和职能层战略（Functional-level Strategy ）。

而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合而为一的。

1 、公司层战略又称总体战略，是企业最高层次的战略。

公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。

2 、业务层战略业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。

战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他SBU 的外部市场，从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。

3 、职能层战略职能层战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。

职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。

公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现，第三节战略管理学科的发展一、战略管理的兴起与发展战略管理理论，从其发展的先后顺序来看，大致经过了以下三个阶段的演变：1 、以环境为基点的经典战略管理理论；2 、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论；3 、以环境、知识为基础的核心竞争力理论。

4、战略管理理论的新发展：（1 ）顾客价值理论；（2）商业生态系统理论；（3）边缘竞争战略理论二、战略管理的主要流派战略管理发展至今，可谓百家争鸣，百花齐放。

不同的学者对于战略管理理论都有着不同的理解和认识，著名学者亨利•明茨伯格(He nry Min tzberg )在分析了了战略管理理论研究人员的学术观点后，将战略管理理论归纳分为十大流派。

1、设计学派。

设计学派在20 世纪60 年代形成，是最早的企业战略的基本理论学派，其代表人物是安德鲁斯。

设计学派的战略思想：战略是外部环境中的机遇与企业的资源能力之间的匹配，它是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。

在设计学派看来，企业只能有一个战略家，而这个战略家就是企业的最高管理者。

2 、计划学派。

计划学派将战略制定看作是一个规范的计划过程，强调由受过严格培训的计划人员来完成，或者由那些与最高层管理者密切接触的专业战略规划部门来制定。

3、定位学派。

定位学派是以迈克尔•波特为代表的，注重分析的学派。

4、企业家学派。

与设计学派类似，企业家学派非常重视领导者的能力，强调最高领导者的直觉和判断，认为这种能力是与生俱来的，强调领导者的远见卓识和充分运用经验。

在企业家学派看来，企业的战略不是集体智慧的结晶，而是领导者个人思考出来的产物，将战略的形成绝对的集中在个别领导人身上，是企业家学派的重要特征。

5、认识学派。

认识学派是在认识心理学的基础上发展而来的，认为战略家的才能来自于对行业知识和经验的积累，从而形成了自己的知识结构和思考过程。

由于认识论的差异，认识学派又分为两个分支：实证主义与主观主义。

6、学习学派。

面对复杂多变的外部环境，学习学派强调一方面通过学习适应环境变化，另一方面更要通过创造变化来进行管理。

先行动后思考是学习学派的基本战略思想。

7 、权力学派。

权力学派将战略看作是一个政治过程，在组织中由于存在着个人、集团和联盟之间的利益冲突，使得任何决策的制定最后都是组织内部权力制衡的结果8 、文化学派。

文化学派的研究主要集中在文化对决策风格的影响、阻止战略变革、文化克服对战略变革的阻碍、建立企业主导价值观和解决文化冲突等方面。

由于文化的深刻性和长期稳固的特点，该学派的一个局限性就是它会阻碍必要的变革。

9 、环境学派。

环境学派认为环境的影响是最主要的，领导者和组织只能被动的适应环境变化，否则组织就会被淘汰。

10 、结构学派。

结构学派认为组织在大多数情况下都可以被描述成某种稳定的结构，在特定的时期内采用特定的结构形式，与特殊的内容相配导致组织建立特殊的行为，从而产生一套特殊的战略。

三、获取超额利润的基本战略思维模式企业组织的存在的根本目的就是为了获取超额利润，企业战略的建立便是基于这一思想，或者通过进入有利的产业，或者通过增加企业的竞争优势来获取。

这两种途径便体现了两种基本的战略思维模式：1 、行业结构模式。

行业结构模式认为超额利润是一种“机会带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于外部环境，也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率的根本原因来自于企业所处的外部环境，而其中最重要的是与企业所选行业的特点相关的因素。

2 、资源结构模式资源结构模式认为超额利润是一种“能力带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于组织拥有不同的资源和能力，也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率在很大程度上取决于企业的内部特点。

案例一L&S 银行的战略1988 年初，丹麦一家规模较小的银行Lan&Spar 银行（简称L&S 银行）因财务危机陷入困境，面临着破产和被大银行兼并的危险境地。

此时公司新上任的首席执行官彼得•斯科（Peter Schou ）可谓临危受命，在他的领导下，1989 年L&S 银行调整了公司以往的战略，制定了一系列新的规定，其主要内容如下：⑴ 将工作重心转移到个人客户身上，而将公司客户排除在外。

正如彼得•斯科所说的：“我们给我们所有的公司客户（它们的存款在那是占到我们总存款的25 ％）都写了一封信，请它们去找一家更大的银行。

⑵ 个人客户部分又被细分为蓝领工人（他们占整个劳动人口的70 ％）、白领工人以及学者。

L&S 银行决定将蓝领工人排除在外，并且将重点集中在白领工人部分。

⑶ 在确定了这种十分特别的重点客户服务后，L&S 银行同时减少了自己提供的服务产品种类。

它削减了原来的30 种储蓄服务中的25 种服务，最终精简为5 种简单明了的储蓄与贷款服务。

⑷ 在1989 年到1992 年间，该银行向其客户提出了两种概念：一种就是通过其分支网点所进行的常规服务；另一种就是直接存款服务，此时价格要低很多。

客户可以自己选择：是在某个分支机构中进行所有的资金交易（此时要缴纳交易费用），还是根据直接存款概念待在家中进行交易（此时存在价格折扣）。

⑸ 1993 年，这两种概念合并为直接存款概念。

客户们可以自由选择适合自己的更加广泛的交易方式（如分支机构、个人电脑、电话、传真等），并且所有地方分价格是相同的——这一价格大大低于它的竞争对手。

比如，L&S 银行的利率仅为3％，而行业的平均利率为10 ％。

⑹ 这种低成本、有重点的战略在一种开放、富有进取性、以客户为导向的公司文化中得以推行。

思想开明的年轻人被雇用，而且获得了较大的，并以此来管理银行的运作。

公司结构也被重新调整，以期望能更好的对客户做出回应，同时也可以削减成本。

新的战略被证明是成功的。

在3 年内，L&S 银行成为丹麦赢利率最高的银行，其市场份额也扩大了4 倍多。

这一战略在整个90 年代都保持着成功——从1991 年到1996 年。

如果平均起来算，该银行位居丹麦利润率最高的10 家银行之列。

到1997 年，从直接存款概念已经发展出了世界首家在线实时个人电脑银行，国际互联网存贷服务也已出现。