Galanz
2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营， 投资20亿人民币进军空调制冷业，计划 用3-5年时间将空调年产规模支撑到800 万台，创建微波炉之后的第二个世界级 生产制造中心。格兰仕空调定位于“全 球最大空调专业化制造中心”，大规模， 高促销地切入空调市场。
——复制微波炉模式
市场特征对比 （*为2001年数据）
Galanz 切入微波炉 切入空调市
市场时
场时*
生产厂家少 国外品牌占主导地位 高档商品，鲜有家庭 拥有 几乎没有国内竞争者 年总生产能力极低
超过400家企业生产 国内品牌占73%份额 需求在1000-1500万台 之间 国内竞争激烈 年总生产能力在 26003100万台之间
前者处于市场开发期而后者处于市场成熟期
生产规模扩大 产 线
销 售 代 理 制
组 织 简 单 化
价格战
价格制定者
四、结论与展望
? 战略制定 —— 海尔和格兰仕在进入行业
时所确定的发展战略都是在 客观理性分析 行业竞争状况基础上做出的正确选择。
? 战略展开—— 在确定发展战略后，各自
都建立起 逻辑的支持策略体系。
产品特征对比
Galanz 微波炉
空调
小家电产品
成熟产品，可标准化规 模生产 短期无替代产品 平均利润率应高于40% 核心部件可自行制造
大家电产品 成熟产品，可标准化规 模生产 短期无替代产品 平均利润率约为25% 核心部件尚不能自行制 造
2000年空调产量比例
Galanz
25%
40%
15% 20%
春兰、格力、海尔、美的、科龙 日、美、韩海外品牌 海信、长虹、奥克斯、乐华、格兰仕、TCL 其它小规模企业
市场占有率最高的海尔、美的、格力共占据了近40%的市场 分额，但是各自占有份额相差不大，无一家超过20%。一方 面说明没有行业巨鳄，另一方面说明市场竞争激烈。
Galan麦z 肯锡对中国空调市场消费者调查分析
? 过多的生产能力 ，使得降价的可能性大为增 加。
? 市场分额的均等，使得各家企业将展开市场 分额的争夺战，价格又是市场分额争夺 最为 有效的手段 。
? 空调购买者已有相当信息积累提高了他们评 价和比较空调产品的能力，从而 降低了对品 牌的崇信度 与品牌的价值。
? 在成熟市场中，模仿成功的产品设计、技
保证品牌含金量
高质量国际品牌
品牌认同
市场转淡，高价策略
扩
大
主导市场，行业超额利润
二者结合
品
牌
知
投资多元化
名
度
范围经济性
资源共享，降低成本
Galanz
成本优势
规模效益 进一步降
低成本
成本与价 格的正比
关系
规生 模产
优价 势格
市场分额 增加扩张 生产规模
市场份额
促进扩大 市场分额
Galanz
低价策略
中高价
低价
多元化（范围经济性）专业化（规模经济性）
价格竞争 远离价格战
价格屠夫
销售模式 自建
代理
组织制度 复杂化资源共享 简单化
扩张方式 并购、合资建厂 受让生产线
二、进入环境分析
?Haier
? 成立于80年代中期，国内电冰箱生产厂家 已有100多家；
? 国外品牌大量涌入，海尔在整个行业发展 中期进入，竞争异常激烈 ；
Galanz 术和营销战略的行为 缩小了产品差异 ，使
企业之间多种品牌的竞争更加直接。
? 格兰仕公司作为市场挑战者，采用价格领 先策略将带来 一系列有利因素 ：进一步增 强空调价格敏感度；加快经验曲线速度， 生产和分销成本降低；抑制现实和潜在的 竞争者；突现规模效益。价格进攻是建立 持续的正面进攻战略的最有效的战术之一。
? 当时家电质量和服务效果较差，市场呼唤 高质量品牌的诞生。
二、进入环境分析 （续）
?Galanz
? 是在行业市场发育初期进入，竞争者少 ; ? 可以通过价格战和大批量生产先行占据市
场份额（在位者优势）。
三、成功策略的差异分析
Haier
80年代家电市场爆炸式增长，厂家多但忽视质量 零缺陷生产
TQM ; OEC
期阶段；市场未饱和；价格敏感，多元消费群； 劳动力成本低；法律不健全。长期来看上述条件 都会消失。） ? 7） 前进方向：各个方面不断创新。
2.差异性
项目
厂商
海尔
格兰仕
进入环境 竞争激烈
基本无竞争
经营模式 名牌战略
低成本制造
品牌观念 自有品牌战略 贴牌战略
产品特征 强调差异化
强调标准化
定价策略 投资方式
谢谢！
其它
3
外观设计
多功能
功率
低噪音
节能
服务
12 15 20 20
27 30
品牌
37
价格
0
10
20
30
40
45 50
空调消费者购买关键因素分析图（分值越高因素越重要）
基于上述分析，我认为格兰仕在空调市场上 COPY
Galanz 微波炉经验是可行的。具体如下：
? 顾客价格敏感度提高 ，生产标准化产品的风 险降低 。
? 家电行业中罕有的高利润，空调市场还有 降价空间。空调市场还 未爆发大规模的价 格战。
风险提示
Galanz
? 低质量误区
超值品牌形象
? 脆弱的市场占有率误区
成本优势
? 浅钱袋误区
战略联盟
? 一开始建立生产线时就建立 最低生产成本 的新标准
? 迅速建立起 超规模效益 的制造中心抵抗将 产生的价格战
Haier? 2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，
标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平 竞争、专利竞争转向 标准上的竞争。
? 在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营 销三位一体 的本土化布局。
? 海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多 边竞合关系 发展。（日本三洋公司、台湾 声宝集团）
? 进入金融业：海尔控股的青岛商业银行进 入良性发展，保险代理公司、海尔纽约人 寿保险合资公司。
VS
两种经典模式比较
分析框架
案案例例信信息息总总结结 为什么选择不同模式 两种模式的差异分析
结论与展望
一、案例信息总结
? 1．相似性：
? 1） 市场性质：家电 ? 2） 市场结构：垄断竞争市场（国内）
? 3） 产品弹性：|Ed∣>1 ? 4） 资本有机构成：C：V高；
? 5） 竞争状况：竞争激烈； ? 6） 外部条件：短期有利，长期不确定；（赶超