企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济 成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果， 管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需 要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经
济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
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无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场 营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科 特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软 董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦 尔奇…… 以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和 管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和 影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅 因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创 建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管 理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见， 也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。
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1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官 员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读 医科的妇女之一。 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学 教授，1967年逝世。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有 细腻而独到的分析。 1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并 标志着管理学的诞生。
用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。

衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克
提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警
察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连 副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的 工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。
大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促
使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管 理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作
具有生产力。
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管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一 个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社 会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。

管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要 对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。
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一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对 企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同 的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业 的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、 卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的 剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。
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人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有 人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发 展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工 尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩 效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励 他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员 工并公平地对待他们。 除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的 人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践， 通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同 其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。
2012年3月
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1954年，德鲁克首次 提出“管理学”概念 被西方学界尊为“大 师中的大师”！
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美国当地时间2005年11月11日
上午，95岁高龄的现代管理学 教父彼得· 德鲁克“因自然原因” 在洛杉矶附近的家中辞世。 出生于1909年11月19日的德鲁克
最终没能等来自己96岁的生日，
却在人们不经意间撒手人寰。

企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域 是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中 所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构
能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。

现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须 在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可
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管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一 个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今 天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就 与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织 绩效的尺度。

人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最
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“只要一提到彼得 〃 德鲁克的名字，在企业的丛
林中就会有无数双耳朵竖起来听。”
—— 《哈佛商业评论》
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在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响 最深。 ——微软总裁 比尔· 盖茨

德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常 清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜 。
——英特尔主席 安德鲁· 格鲁夫
德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组 织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任 务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的 结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。


在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什 么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的 假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了 该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
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管理不在于 “知”，而在于“行”。 ——德鲁克
“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是
从不犯大错误的人担任最高层的工作。”
——德鲁克
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实用性 系统性 前瞻性


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掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定 义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是 什么？管理为什么？

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管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效 至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但 要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他 对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他
的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量


Drucker 在国内另一译名为“杜拉克”。
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对于中国管理者的培训，90多岁高龄的德鲁克一直亲力 亲为，免费提供技术和业务的咨询和帮助。 德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道： “管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计， 而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培 养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的 国家和人民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培 养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最 大需求，也是中国的最大的机遇。”

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1954年德鲁克首次提出“管理学”概念，随后于 1973年出版的《管理：任务、责任、实践》一书 被许多国家的企业与学术界奉为管理学“圣经”。 在管理学界乃至企业界，“只要一提到彼得· 德鲁 克，在企业的森林里就会有无数双耳朵竖起来 听”。德鲁克在管理学方面的真知灼见不但影响 着美国企业和美国的管理者，同时也深刻影响了 中国的企业和中国的管理者。 德鲁克一生笔耕不断，自1939年发表首部著作 《经济人的末日：论极权主义的根源》以来，德 鲁克共发表了39部著作，最后一部《Effective Executive in Action》将于2006年1月出版。
避免地会对社会产生一些影响。
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一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些 目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把 这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实 现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之 间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达 到的目标同现有条件之间进行平衡。 制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定 目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围 内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定 目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过 提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通 过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。
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第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。 管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的 长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来， 至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而 在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在 当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲 尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。
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管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人， 又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不 仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方 向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直 接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏， 是进步还是退步。 人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。 应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才 能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所 犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误 就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯 错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成 为一个工作平庸的管理者。”