关于工作分析及该工作开展思路
1．树立正确的人力资源治理理念
2．总体规划、分布实施
3．建立以薪酬和绩效为核心的人力资源治理基础平台
关于工作分析
工作分析：各岗位工作职责、工作权限、工作关系、工作要求及任职者资格，做到人职匹配，事事有人做而不是人人有事做。
工作分析差不多流程：
1．治理方面：确定职位分析的目的和结果使用范畴；选择被分析的工作
2．设计方面：选择信息来源；选择分析者；选择使用的方法和系统
3．收集分析方面：收集、分析、综合工作情报
4．结果表达方面：职位描述、职位要求、执行标准、酬劳因素
5．运用方面：培训分析结果使用者；传播分析结果
6．操纵方面：分配职位分析；活动的责任和权限
工作分析的方法：
1．咨询卷调查法：结构化的和开放式的
工作分析目的与调查项目的关系
2．观看法
一样适用于体力劳动者
3．写实分析法
两种：一是工作日志法，即由任职者自己做写实、描述工作一是主管人员分析法，即主管人员进行记录与分析
4．访谈法：应用最为广泛
个不访谈、群体访谈、主管人员访谈。
对访谈技巧有较高要求
5．关键事件法及扩展的关键事件法
6．资料分析法
尽量利用原有资料，例如原有的岗位责任制文件、工作分析或岗位职责文件，对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格有一个大致了解。
应与其它方法结合使用
6．能力要求法
工作分析的实施
1．时机
⏹缺乏明确完善书面的职位讲明，对岗位的职责和要求不清
晰
⏹尽管有，但与实际工作情形不符，无法执行
⏹经常显现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象
⏹刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整
⏹当需要聘请某个职位上的新职员，发觉专门难确定用人标
准
⏹当需要对职员的绩效进行考核，发觉没有按照岗位确定考
核的标准
⏹当需要建立新的薪酬体系，无法将各个岗位的价值进行评
估
2．工作分析信息的收集者
包括：工作分析专家，工作任职者及其主管
3．收集什么信息？
做什么？工作活动、结果或产品、应达到的标准
什么缘故做？工作目的、与其它工作的联系与阻碍
什么样的人做？任职资格
何时做？
在哪里做？工作环境
为谁做？工作关系，包括：向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？指挥和监控谁？
如何做？一样程序，使用的工具与机器设备，所涉及的文件或记录，重点操纵的环节
4．工作分析差不多流程
4．1预备时期
✓确定工作分析的目标和侧重点（先确定目标，再按照目标确定侧重点）
✓制订总体实施方案
➢目的和意义
➢需要收集的信息内容
➢项目的组织形式与实施者
➢实施的过程或步骤
➢实施的时刻和活动安排
➢分析方法的选择
➢界定待分析的工作样本
➢所需要的背景资料和配合工作
➢提供的结果
➢工作分析用语的规范
✓收集和分析有关的背景资料
➢国家职业分类标准
➢有关组织的信息（组织机构图、工作流程图、部门职能讲明书等）
组织机构图表示的是部门或职位之间的一种静态联系，而工作流程图则表明部门或职位之间的动态联系。
➢现有的职务讲明书或职位描述资料
✓确定所欲收集的信息
➢按照工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息
➢按照对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需要进一步澄清的信息
➢按照6W1H的内容考虑需要收集的信息
职责：工作任职者的要紧责任范畴
任务：在完成某项职能时工作人员做什么，是一项形成具
体的活动
工作行为：如“沟通”
子任务：完成一项任务时所执行的步骤
✓选择收集信息的方法
✓成立专门的工作分析小组
➢进行策划和提供技术支持的专家
➢具体实施操作的专业人员
➢负责联络和谐的人员
4．2实施时期
✓与有关人员沟通：了解目的和意义，排除顾虑；时刻与进度；可能会使用的方法及配合方式
✓制定实施打算：更细致的操作打算。
具体到每一个时刻段（天）、每个人的职责和任务、访谈或调研打算等✓实际收集和分析工作信息
➢职位名称分析
➢工作内容分析
◆工作任务
◆责任与权限
◆工作关系
◆工作量
➢工作环境分析：自然环境、安全环境、社会环境
➢任职资格（最低资格要求、理想资格要求）
◆必备的知识
◆必备的体会
◆必备的躯体素养
◆必备的操作能力
◆必备的个性特点
4．3结果形成时期
✓与有关人员审查和确认信息
⏹初稿由各岗位人员自行填写
⏹必须同该岗位的上级主管进行审查、核对和确认
✓形成岗位讲明书
4．4应用反馈时期
✓岗位讲明书的培训与使用
✓岗位讲明书使用的反馈与调整
工作分析的应用
✓工作评估
按照工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需要的任职资格等因素的差异程度进行综合评估的活动。
工作评估是为了确定一个职位有关于组织中其他职位的不同作用所进行的正式地、系统的比较和评估，评估结果会成为确定薪酬的有力证据。
现在比较通行的付给职员薪酬的原则是以职位付薪酬（pay for position）、以个人能力付薪酬（pay for person）、以绩效付薪酬（pay for performance）
⏹责任与风险、对组织目标的奉献和阻碍程度
⏹所需要的知识和技能程度
⏹工作难度、复杂程度、工作压力和紧张程度
⏹工作环境
➢工作评估的方法
⏹职位排序法：按特定标准对职位的相对价值进行整体比
较，按相对价值的高低排出一相次序。
缺陷在于：主观性、无法获知职位价值的量化关系，如某职位价值是另一职位
的2倍；对大型组织不是专门合适
⏹职位分类法：通过制定出在套职位级不标准，然后将职位
与标准进行比较，将它们归到各个级不中去。
⏹因素比较法：对职位排序法的改进。
职位排序法是从整体
的角度对职位进行比较和排序，而因素比较法是选择多种
酬劳因素，按照各种因素分不进行排序。
⏹要素计点法
按量化程度、评估对象和比较方法进行的归类：
此次工作分析应注意的几点：
1．目的
最要紧目的有三点：一是将组织的职能分解到各个职位，明确各岗位职责及工作关系
二是确定薪酬体系方案
三是确定绩效考核标准
王：是基于新的依旧旧的组织结构？旧的岗位的新组合是如
何的？A：新的
2．对哪些岗位进行工作分析，重点是什么？做到什么程度是不是要对所有岗位进行分析？
第一要确定有多少个岗位，确定已完成的工作和需要新做的工作，然后确定各部门的工作量，到周二确定分组、各组任务与工作打算。
制造事业部生产工人的讲明书是否考虑放在最后？明确职责，形成知识积存性文件
营销涉及到薪酬与考核体系是否进行调整与优化？找大陈沟通，确定（1）营销与总部薪酬的关系（2）营销人才与总部资源共享的咨询题（3）专业线与治理线的咨询题（4）市场差异咨询题
营销能够先做工作分析，因为岗位较少。
但意义在哪？
要紧工作是现有资料的整合？
可否分销售人员和治理人员？
3．总体实施方案
✓组织方式：
工作分析专家：耿小东、王辉、汇仁配合小组成员5人（再找一人）
各部门配合人员：按照岗位情形确定
✓工作开展时刻
4月15日至29日，共14天时刻（两周）
✓工作开展步骤
小东14日晚上提交
总体实施方案至少应包括：
➢目的和意义
➢需要收集的信息内容
➢项目的组织形式与实施者
➢实施的过程或步骤
➢实施的时刻和活动安排
➢分析方法的选择
➢界定待分析的工作样本
➢所需要的背景资料和配合工作
➢提供的结果
工作分析用语的规范
4．收集和分析有关的背景资料
要紧是企业组织结构、各部门职责和岗位设置文件，另外考
虑是否需要参考国家职业分类标准
5．确定所欲收集的信息
按照目的确定。
另外是不是需要按照不同工作性质确定不同的信息？
确定模板，小东晚上提交
6．选择收集信息的方法
在对现有资料进行分析的基础（资料分析法），通过写实法和访谈法，得到所需要的信息
7．确定典型岗位的讲明书规范内容与格式
8．开展实施工作
五一之前人力资源项目组工作打算调整
工作分析由要紧负责
对耿小东的工作要求
1．工作职责：负责组织工作分析小组在规定的时刻内完成工作分析，形成规范的岗位讲明书
2．工作任务：
2．1 确定工作分析的总体实施方案，制定细致到每一天的工作打算并按照情形调整和完善打算
2．2 按照工作打算安排工作分析小组各人员的工作
2．3 对工作分析小组人员的工作进行监督与操纵
2．4 对工作分析小组人员进行工作方法与技术上的指导与培训，解答工作人员提出的一样性咨询题
2．5 与王守信沟通，确定其与工作分析小组的关系，并在此基础上进行和谐与合作
2．6 就工作分析开展过程中遇到的重大咨询题向项目经理汇报并在项目组内部讨论
2．7 就工作分析小组人员的薪酬、考核及治理提出意见和建议，并与汇仁协商解决
3．工作要求：
4月30日之前提交所有经该岗位主管、一级部部长、人力资源部主任、人力资源工作小组组长确认的岗位讲明书。