管理会计学教案（二）于泽珍第六章经营决策第一节销售订价决策一、决策的意义和种类管理会计中的决策，是指企业在生产经营过程中对一些特殊的专门问题，需要决定是否采取某项行动，或者在两个或两个以上的改进方案中作出抉择，以取得最佳经济效益。

决策至少有两个方案可从选择，首先要对每一个方案实施的结果进行预测，它的效果如何，然后择其效益佳者作出决策。

当然，决策也可吸收两个或几个方案的精华组成最优方案。

因此，预测和决策是不可分割的，预测是决策的前提，决策是预测的必然结果。

在管理会计的预测、决策、计划、控制、考核中，决策具有重要的地位。

现代管理的重点放在事先决策。

这种事先决策，在产品投产前，通过对产品设计、生产、销售各个方面进行分析，选择最佳方案，用来指导生产经营活动，以取得最大的经济效益。

决策主要是对企业的未来活动进行规划的一个重要部分。

根据规划时期的长短，决策可分短期决策和长期决策两类。

短期决策又称经营决策，一般是指一年以及一年以内有关经营活动的决策。

它主要是考虑现有的人力、物力、财力怎样能达到最好、最合理的、最充分的利用，以便取得最佳的经济效益。

短期决策包括销售订价决策、生产决策和成本决策等，一般不涉及固定资产投资问题。

长期决策又称投资决策，是指有关固定资产的投资的决策，固定资产投资的报酬超过一年，而且需要大量的资金，回收都在一年以上，是一种资本性支出，因此，也称资本预算决策。

二、决策的一般程序（一）从不同方面提出几个可供选择的（二）在几个方案中确定一个基本方案作为对比的基础。

（三）收集尽可能多的与选择方案有关的各种可计量的因素。

（四）编制比较分析表，算出各方案的经济效益。

（五）作出评价。

注意：1、决策的特点是具有假定性的，假设条件一定要交代清楚。

2、考虑非计量因素的影响，决策既要依靠数据，又要注意活的情况，有些因素如人的习惯等，不能用数据来表达，但对决策有很大关系，必须加以考虑。

3、预测的另一特点是可变性，情况会不断发生变化，不能事先都预见到，决策时要适当考虑这些不确定因素，切忌盲目性。

（六）确定最优方案。

三、销售订价决策的意义和原则原则：1、长远目标与短期目标兼顾的原则。

2、一致性和灵活性相结合的原则。

3、全面兼顾的原则。

四、影响订价的因素（一）成本因素（二）需求因素1、需求曲线2、需求的弹性（1）需求的价格弹性E=销量变化的百分比/价格变化的百分比E值是一个负数，习惯上把E的绝对值分为大于1和小于1，大于1说明该商品富于价格弹性，小于1说明缺乏弹性。

（2）需求的交叉弹性。

一种商品的需求量不仅受自身价格的影响，还会因其他商品价格的变动而变动。

需求的交叉弹性=X商品需求的数量变动/Y商品价格的变动，它是一个正值，其大小要根据两种商品替代可能性来决定，如两种商品替代的可能性越大，交叉弹性越大。

（3）需求的收入弹性。

商品的需求还会随着购买者收入的变动而变动，收入高，需求量也多。

收入弹性系数=商品需求的变动/收入变动量。

（三）商品的市场生命周期因素（四）政策法规因素（五）竞争因素（六）科学技术因素（七）相关工业产品的销售量五、企业价格的制定目标（一）以追求最大利润为定价目标（二）以一定的投资利润为定价目标（三）以保持和提高市场占有率为定价目标（四）以稳定的价格为制定目标（五）以应付和防止竞争为定价目标六、销售订价的基本方法（一）成本加成定价法1、计划成本定价法2、成本利润率定价法3、销售利润率定价法见教材203页。

（二）损益平衡法利用盈亏平衡点销售量的公式推导出价格。

见教材204页。

（三）边际成本定价法当边际收入等于边际成本时的利润总额最大，这时的价格和销量，就是最优的价格和最优销售量。

见教材206-207。

（四）非标准产品的定价非标准产品即无市价可供参考的产品。

1、固定价格合同。

2、成本加成合同。

3、成本加固定费用。

4、奖励合同。

（五）特别订货定价有进企业在满足正常渠道的销售需要后，生产能力尚有富余，如果此时遇到一些出价比较低的订货时，要考虑能否接受。

1、只利用暂闲置的生产能力而不减少正常销售，这种情况按以下要求定价，即可增加利润：特别订货价格＞变动成本增加的利润=特别订货单位贡献毛益×特别订货数量见教材208页。

2、利用闲置的生产能力，并暂减少部分正常销售以接受特别订货。

特别订货价格＞单位变动成本+（因减少正常销售而损失的贡献毛益÷特别订货数量）增加的利润=特别订货单位贡献毛益×特别订货数量-因减少正常销售而损失的贡献毛益见教材209页。

3、利用闲置的生产能力转产其他产品，需增加专属固定成本。

特别订货价格＞单位变动成本+（新增专属固定成本÷转产产品数量）增加的利润=转产产品单位贡献毛益×转产产品数量-新增专属固定成本见教材210页。

（六）薄利多销的决策怎样实行薄利多销的决策呢？一是要考虑到利润最优，二是要考虑现有的生产能力。

1、利润最优薄利多销要求利润最优，就是说，产品降价后销售量增加，因增加销售数量而增加的利润在抵偿降价带来的单位收入减少的损失后，还绰绰有余，从而使所得的利润比降价前高。

练习：某产品售价10元，现在每月销售120只，单位变动成本5元，固定成本共200元。

如果价格逐步下降到9.5元、9元、8.5元、8元、7.5元、或7元，预计销售量分别增加为160只、200只、240只、280只、320只、360只，问应订价为多少，使企业利润最高。

2、考虑生产能力问题练习：假定某企业生产A种产品，每年生产和销售1，000件（生产能力1，500件），销售单价每件12元，变动成本每件6元，固定成本共2，400元。

如果降价2元，预计可销售2，000件，由于超过生产能力，固定成本会增加至4，000元，试选择最优方案。

（七）以需求为基础的定价决策（略）1、弹性定价法2、根据线性需求函数制定产品价格3、反向定价法（八）产品生命周期与价格策略（略）1、产品生命周期及其测定方法2、产品生命周期的阶段价格策略3、其他价格策略第二节产品功能成本决策（略）见教材157页第三节品种决策品种决策旨在解决生产什么产品的问题，例如，生产何种新产品、亏损产品是否停产、零部件是自制还是外购、半成品（或联产品）是否需要进一步加工等。

在品种决策中，经常以成本作为判断方案优劣的标准，有时也以贡献毛益作为判断标准。

一、生产何种新产品贡献毛益最大者。

案例见书163-164。

练习：某企业原来生产甲产品，现准备发展乙种或丙种产品，有关资料如下（每个月）：甲产品乙产品丙产品销售收入 100，000 180，000 170，000变动成本 50，000 150，000 130，000固定成本 20，0001、如果生产乙新产品或丙产品对原来生产的甲产品没有影响，但两种产品只能选择一种，请选择。

2、如果发展乙产品，甲产品必须减产1/4；发展丙产品，甲产品必须减产1/2，请选择。

二、亏损产品的决策对于亏损产品，绝不能简单地予以停产，而必须综合考虑企业各种产品的经营状况，生产能力的利用及有关因素的影响，采用变动成本法进行分析后，做出停产、继续生产、转产或出租等最优选择。

1、如果亏损产品能够提供贡献毛益额，弥补一部分固定成本，除特殊情况外（如存在更加有利可图的机会），一般不应停产；否则，停产。

案例见书165-166页2、亏损产品能够提供贡献毛益额，并不意味着该亏损产品一定要继续生产。

如果存在更加有利可图的机会（如转产其他产品或将停止亏损产品生产而腾出来的固定资产出租），使企业获得更多的贡献毛益额，那么该亏损产品应停产。

案例见书166-167页3、在生产、销售条件允许的情况下，大力发展能够提供贡献毛益额的亏损产品，也会扭亏为盈，并使企业的利润大大增加。

案例见书167-168页4、对不提供贡献毛益的亏损产品，不能不加区别地予以停产。

首先应努力降低成本上上做文章，以期转亏为盈；其次应在市场允许的范围内通过适当提高售价来扭亏为盈；最后，应考虑企业的产品结构和社会效益的需要。

三、零部件自制还是外购的决策（一）外购不减少固定成本的决策自制单位变动成本大于外购价格时，应该外购。

自制单位变动成本小于外购价格时，应该自制。

案例见书169页。

（二）自制增加固定成本的决策关于成本型的决策，可运用成本无差别点分析法来进行决策。

案例见书169-171页。

（三）外购时有租金收入的决策将租金收入或转产产品的贡献毛益额作为自制方案的一项机会成本，并构成自制方案增量成本的一部分。

将自制方案的变动成本与租金收入（或转产产品的贡献毛益额）之和，与外购成本相比，择其低者。

四、半成品（或联产品）是否进一步加工（一）半成品是否进一步加工案例见教材173页。

（二）联产品是否进一步加工案例见教材174页。

练习：假定某企业生产甲零件，每月需用10，000只，每只变动成本25元，应负担固定成本共50，000元。

如果（1）该零件外购为每只27元。

零件外购后，企业这部分的生产能力不能利用，但固定成本可避免10，000元。

（2）如甲零件外购后，可增产乙零件5，000只。

乙零件，外购每只30元，自制每只变动成本24元。

（3）如甲零件需要量增至20，000只，自己生产需要增添设备，每月增加固定成本30，000元，而外购10，000只以上每只只需26元。

要求上述各种情况下甲零件是自制还是外购合算。

第三节产品组合优化决策（略）一、逐次测算法第四节生产组织决策（略）第七章全面预算第一节全面预算概述一、全面预算预算是用货币单位表示的财务计划，它是用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现金收支、资金需求、资金融通、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细计划。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。

它以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

二、全面预算的作用（一）明确各部门的工作目标和任务（二）协调各部门的工作（三）控制各部门的经济活动（四）考核各部门的成绩三、全面预算的编制原理经营预算、财务预算、资本支出预算（一）销售预算（二）生产预算（三）直接材料预算（四）直接人工预算（五）制造费用预算（六）期末产品存货预算（七）销售成本预算（八）销售与管理费用预算（九）现金预算（十）预计损益表（十一）预计资产负债表第二节预算编制方法（略）一、固定预算（案例见教材257页）二、弹性预算三、零基预算四、概率预算五、滚动预算第八章标准成本法标准成本法是指通过制定标准成本，将标准成本与实际成本进行比较获得成本差异，并对成本差异进行因素分析，据以加强成本控制的一种会计信息系统和成本控制系统。