精细管理提升企业发展质量
某某销售公司加油站的核算员有个习惯，每月10日上班的第一件事——上公司内部的零管网，查看加油站绩效考核评分汇总表。
这个网站上不仅有各站的绩效考核得分，还有各站绩效工资总额。
哪座站业绩好，哪座站业绩差，考核表上一目了然。
“绩效考核结果对全员公开，站经理和员工上网查询都能看到。
”以严细著称的某某销售第十三片区新景都市加油站的核算员黄玲说，“按照公司严考核、硬兑现的要求，我们站按员工业绩对绩效工资进行二次分配。
我将工资表在站上进行公示，让员工对自己的绩效工资一清二楚。
”
加油站员工工资表上增加了绩效一栏，无声的数字悄然折射出某某销售精细考核效应。
效应一：核心指标彰显导向性
“没有衡量，就没有管理。
”中国石油去年5月推行精细化管理以来，某某销售公司借鉴中油碧辟管理经验，推行绩效考核精细化管理。
“不看关系看表现，不看资历看能力，不看身份看业绩。
”用业绩说话，用业绩评价，是某某销售实施精细绩效考核的核心理念。
某某销售以完善考核体系为着力点，完善基于“PDCA”（方案、执行、检查、兑现）闭环管理的绩效考核制度和流程，建立“一级管理、两个层面、三级考核、全员覆盖”的绩效考核体系。
业绩合同是绩效考核的载体。
某某销售“一对一”签订全员业绩合同，而衡量业绩的标尺是业绩目标。
从事绩效考核管理工作的某某销售人事处高级主管李昱东对业绩目标有着深刻理解。
他说，经营管理团队和操作服务团队两个层面的考核指标大体不同，但有一项相同，就是核心指标，通过它把公司整体指标与部门具体指标有机结合起来。
核心指标，就是把公司吨油税前利润和吨油营销成本等重要指标“拎”出来，起到画龙点睛作用。
这样不仅使关键指标连贯不缺失，而且对员工具有聚集作用。
一位员工深有体会地说，现在我们在关注自身指标的同时，更加关心公司整体指标的实现。
必须让自己的步调与公司的战略目标保持一致。
如果把核心指标形象地比作一匹“骏马”，那么就不能让它信马由缰，而要防微杜渐。
某某销售月度例会采用“红黄绿灯”管理模式，及时跟踪监测核心指标，先进指标用“绿灯”激励，落后指标用“红灯”预警，中间指标用“黄灯”提示。
最初，加油站损耗率指标目标值定为每月平均0.95%。
但在运行中，加油站损耗率频亮“红灯”，实际发生值与目标值不符。
某某销售对此专门召开会议进行专题分析，根据历史数据，综合考虑季节和温度等客观因素的影响，细化加油站损耗率目标值，每月合理分配不同的目标值，并结合实际改进指标，达到提高工作绩效的目的。
核心指标的目标值设置合理后，绩效考核的导向性和持续性的作用进一步显现，让员工感到目标不是高不可攀的“山峰”，只要不停地向前走，就会成功登顶，成就感和自信心倍增。
效应二：短板指标催生激励性
由于加油站数量少，网络开发难度大，纯枪量成为某某销售的短板。
为打破这种制约，某某销售强化短板指标，弥补经营和管理中存在的弱项，打破以往吨油绩效考核指标由历史销量和一线员工定员确定的方式，出台以纯枪量指标为主导的绩效考核细则，采用区间吨油绩效标准，绩效薪酬总额与纯枪量直接挂钩，体现绩优多得。
某某销售零售专业线高级主管陈莉详细介绍，公司以汽油销量为主，考虑到员工提枪加油次数多、劳动强度大，区间吨油绩效考核对汽油销量进行细化，加油站每销售1吨汽油等于加油站销售1.1吨柴油，目的就是鼓励员工提高汽油纯枪销量。
吨油绩效考核指标的调整，调动了员工的积极性。
员工主动干，劳动效率提高，员工绩效收入增加，有力推行了2010年纯枪销量顺利完成。
第一片区五星级加油站安燕加油站位于城区，是销量大站。
这个站结合实际，合理安排人员，主动要求减员，员工从最高时的23人减少到现在的19人。
人减效增，这个站日纯枪销量从25吨增加到28吨，同比增长15%；人均年销量538吨，同比提高38%，人均绩效收入同比提高25%以上。
员工发自内心地说：“多劳多得，再累也值。
”
针对纯枪销量提升幅度较大的加油站，某某销售设立突出进步奖。
目前，有4座加油站分别获得油品销售突出进步奖和非油销售突出进步奖。
去年，第十二片区的偏僻小站鑫璐珑加油站日均销量为2.37吨，非油日均销售额仅为94元。
今年4月，这个站日均销量6.39吨，销售增长系数为2.67；非油日均销售额195.19元，增长系数为2.08元。
今年3月和4月，鑫璐珑加油站连续两个月获得油品销售和非油销售两项突出进步奖。
设立专项奖励，如一股春风涤荡员工心中。
4月，刚到鑫璐珑加油站一个月的加油员刘志刚肯干实干，绩效工资拿了1500元，比他原来所在站的绩效工资整整多了900元。
这让他喜出望外：“来这儿虽说累多了，但绩效工资不再吃‘低保’。
凭自己本事挣绩效，让人有奔头。
”
刘志刚的经历从侧面说明一个变化：岗位靠竞争，薪酬靠贡献的理念已深入员工心中，员工勇担责任，岗位选择由“避重就轻”变为“避轻就重”。
效应三：关联指标激发合作性
针对零售专业线和非油专业线在非油经营中的职责和作用关联度较高特点，某某销售让两个部门共同承担便利店收入、毛利、成本等指标，促进了部门之间的沟通、协调和配合。
这是某某销售在绩效考核注重部门间横向关联指标的一个典型事例。
以前，物流专业线对各油库单独考核，即纵向考核，一个油库有一个绩效考核“蛋糕”。
如今，将7个油库主任放在一起进行绩效考核，变成横向考核，增强考核指标的关联性，且油库主任的绩效考核与油库管理人员和操作员按不同比例挂钩。
此举，让各油库之间有了竞争，不再关起门来“过自己的日子”，也让员工和管理者加强沟通和协作。
1月，油库综合损耗考核指标，石楼、大厂、华路、国门等油库主任均未得满分，绩效工资与满分者相差10%。
新版IC卡发行后，零售专业线调整IC卡绩效考核细则，突出发卡量和储值额度。
为实现卡绩效目标，各加油站全员行动，各岗位互动。
今年1月至4月，某某销售新版IC卡累计发卡24.8万张，同比增加18.2万张，增幅276%。
4月，第三片区科大方兴加油站前庭主管石璞上夜班时当起兼职发卡员，带领员工想方设法售卡，为全站发卡3686张立下功劳。
石璞说：“全站卡绩效工资增加了，我的卡绩效工资也水涨船高。
这说明有付出就有回报，也证明全员合作的重要性。
”
与传统的考核相比，某某销售建立实施绩效考核体系，全员绩效管理具有双向性、互动性。
在公司层面，推动了公司效率、效益和价值创造能力的提升，公司2010年业绩合同指标全面超额完成。
在员工层面，带来的变化不单单是员工和员工比，更重要的是员工和目标比。
更深层面的变化是观念。
许多员工说，从被动接受到主动沟通，体验到自己既是绩效考核的改革者和推动者，又是实践者和受益者。
某某销售公司总经理深有感触地说：“绩效考核管理精细化，使员工的奋斗目标与企业的发展目标实现有机统一，增强了企业发展内动力，提高了企业发展质量，促进了企业发展方式转变。
”。