精心整理绩效计划的制定全过程
完整的绩效管理应当是一个循环流程,包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等内容。
绩效计划是绩效管理的初始环节。
很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性,从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。
实际上,绩效管理走向成功的第一步关键就是:绩效计划!
成功的绩效管理是从绩效计划开始的。
每一年的年初,经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制
骤:
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第二步,诠释企业的发展目标
绩效管理是为企业战略服务的,那么绩效计划也应该来自于战略。
经理人和员工都应该了解企业的战略,了解企业发展的具体目标。
因为,绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。
同时,企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识,增强员工的主动精神。
员工对企业发展目标了解越多,那么就越容易认同企业的发展目标。
通过企业发展目标的层层分解,最终就
能够形成各个岗位的绩效计划与目标。
第三步,将企业发展目标分解为各个部门的特定目标
部门目标来自于企业战略目标的分解。
不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门,而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门,其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。
经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。
有了部门目标,才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。
对岗
所谓SMART原则,实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。
S是Specific,就是绩效计划必须具体、明确;M是Measureable,即绩效计划必须是可衡量的;A是Actionable,绩效计划必须是可执行的;R代表Real,即绩效计划必须是员工能力的真实反映,是可以实现的;T是TimeBound,绩效计划必须要有时间限制。
经理人审核员工的绩效计划,可以发现员工的真实心理,可以根据每个员工的具体情况对症下药。
第六步,经理人与员工就绩效计划进行沟通
经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。
经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。
在绩效计划沟通的时候,气氛一定要尽可能宽松,不要给员工太大的压力,经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。
绩效计划的沟通,先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点;经理人要首先肯定双方一致的部分;经理人要就不一致部分提出修改意见,双方不断的进行友好性协商。
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让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标,以及关于这些指标的数据来源,计算方式,计分方法,要达到的具体的量化或者定性的标准。
很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解,这样的绩效管理怎么可能成功呢?
员工对本岗位的绩效考核指标越了解,那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标,这样完成绩效计划的可能性才会更大。
第九步,经理人协助员工制定具体行动计划
如果说绩效计划说明我们想做的事情,那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。
也就是说,每个绩效计划都要有一个行动计划。
经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。
同时,经理人在以后的绩效辅导与事实过程中,还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。
第十步,最终形成绩效协议书,双方签字认可
书。
各项工。