不存在
地理
逐渐显现
区域2
区域3
强大
区域1
不存在
逐渐显现 产品
强大
强大
逐渐显现 不存在
技能
23
7. 确定财务目标并就此达成共识
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销售额和利润 百万元人民币
收入 利润
X ’98
X ’99
收入年增长率 上升
X
X X
利润年增长率 上升
’00 ‘01
’02
24
8. 为实施进行测试和计划
LCS000818BJ(GB)
行为
2000 2001 2002 2003 2004 2005 职责
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25
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21.1.1621.1.16Saturday, January 16, 2021 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。00:58:3100:58:3100:581/16/2021 12:58:31 AM 做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21.1.1600:58:3100:58Jan-2116-J an-21 日复一日的努力只为成就美好的明天 。00:58:3100:58:3100:58Satur day, January 16, 2021 安全放在第一位，防微杜渐。21.1.1621.1.1600:58:3100:58:31Januar y 16, 2021 加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 16日上 午12时 58分21.1.1621.1.16 精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2021年1月 16日星 期六上 午12时 58分31秒00:58:3121.1.16 让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2021年1月上午 12时58分21.1.1600:58Januar y 16, 2021 这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021年1月16日星期 六12时 58分31秒00:58:3116 January 2021 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午12时58分31秒 上午12时58分00:58:3121.1.16 每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1.1621.1.1600:5800:58:3100:58:31Jan- 21 相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2021年1月16日星期 六12时 58分31秒Saturday, January 16, 2021 爱情，亲情，友情，让人无法割舍。21.1.162021年1月16日 星期六 12时58分31秒 21.1.16
我们必须采
取哪些新的
举措？
• 我们的业绩
必须达到什 么水平？
• 我们必须具
备哪种新的 能力？
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• 我们如何理解
变幻莫测的未 来？
• 面对股东，我
们应对业绩做 何变革？
目前的 信息
长期目标 第二年 第三年
五年
十年
二十年
3
2. 分析形势，了解不确定性
2.2 建立未来的观点
2.1 设定基 点
– 如，建立研发的合作伙伴关系，以防 自己研发失败
16
决定战略立场
改变未来
扩展解决 方案的空间
处理 不确定性
• 在确定行业如何运作的过程中起
到领导作用 – 战略/行为 – 流程/体系 – 产品/服务
迅速适应
对照长期目 标及可行性
评估
• 以捕捉机遇的速度性、机敏性和
灵活性取胜
• 接受现实并回应发展潮流，适应
• 可以对未来做出几个互不关联的预 测，但无法确定具体哪一个正确
• 如：竞争对手对容量投资的反应
4. 真正的不明确性
• 仍旧存在不确定性的几个方面，但 是通过分析并不能减少几个互不关 联的预测之间的结构的连贯性
• B2B市场的交易费用
• 包含持续不确定性的多个方面 • 如：苏联解体后，在该国的早期投
• 理解不确定性的层次，比如：准确
的预测未来与完全不明确的未来 (“没有人知道，任何分析都无法得 出)
竞争 基础
行业模型
• 行业结构/行为
– 描述行业结构， 如完全竞争或 本地公司享有 特权
• 竞争基础
– 描述利润来源， 如：结构优势 与对中国政府 决策的洞察力
9
2.2.1 了解Porter的外部动力模型
• 赢利能力
– 核心业务的回 报
– 新业务的净现 值
• 增长
– 核心业务的增 长
– 新业务的增长 – 潜在需求
• 需要的技能
• 将客户的业务组 • 将竞争对手的业 • 确定客户在增长
合投射到增长阶 务组合投射到增 阶段的业务组合
段
长阶段
所需的构建模块
• 分析增长阶段 • 分析竞争对手的 • 平衡客户各增长
工序1 工序2 工序3 工序4
不优先
不可持续 可持续
3-4 个核心 营运能力
6
划分客户群类别
客户对不同形势的 反应？
场合
影响客户行为的 限制是什么？
限制
客户对市场的认 识程度如何？
认知
造成客户某种 心态的背后信 仰是什么？
态度
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客户的地理位置在 哪里？
地域
组织性
客户的组织结 构有什么特点？
现实
保留参与的权利
?
LCS000818BJ(GB)
• 大手笔投资，以赢得竞争游戏的
胜利，但避免过早投入
退出
• 决定不参与正在发展的业务
17
4. 确定优势来源
优势来源
• 结构性的
– 企业价值定位与结构/能力相匹配，使得企业获得定位 的优势
– 如：建立独特的能力，通过与英特尔公司合资建立独家 供应关系
21
对模块排序
建立模块
• “旧”生产线 • “新”生产线 • 无线设备 • 全面 • 软件 • 用户终端
“投资水平“
基于行业发展，目标细分和能力，在各个 商业领域集பைடு நூலகம்了100个以上的商业机会
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旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权
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将机会按三种区域进行划分
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激动人心的目标
长期目标 的要素
使命
• 解释一个公司为什
么会存在
+
远景
• 具体说明企业领导
对公司组织结构的 发展目标的想法
范围 核心能力
基本目标 核心优势
重点 未来
LCS000818BJ(GB)
2
1.2 重新审视长期目标
• 我们是否正 • 在实现长期
朝着中期目 目标的过程
标前进？
中有哪些新
• 要达到目标， 的障碍？
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由: 今天一体化的公司职能重点
到:
将公司拆分成三个不同的 业务体系
研发 采购 制造 营销 分销
客户关系 管理
产品创新 系统管理
• 更大的解决方案空间并充分发挥创造力 • 更适合业务赢利的要求
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评价特定的技术
技术议题
LCS000818BJ(GB)
业务议题
经济议题
潜在新技术
2. 进入障碍的决定因素
• 规模经济 • 专利产品区别 • 品牌知名度 • 转换成本 • 资本要求 • 分销渠道的获得 • 绝对成本优势
–专利学习曲线 –必要投入的获得 –专利、低成本产品设计
• 政府政策 • 预期报复
3. 买方
5.
竞争的决定因素
• 行业增长
• 固定(存储)成本/增值
• 产品差异
• 品牌知名度
• 企业潜在行动方案，管理
人员一方面积极进取地实 施被批准的方案，另一方 面剔除因行业新发展/竞争 态势而不可行的方案
15
界定业务范围– 评估并安排有活力的 多元化业务组合
大规模 投资
大笔 赌注
真实的选 择
小规模 投资
保险 行为
高风险
无悔行为 低风险
• 大笔赌注
– 对某一行动做出重大承诺，该行动可 能产生极高回报，但也可能产生严重 后果
理解行业行为(行业模型)
Porter模型
• 行业的微观经
济学模型
• 建立一系列的
动力– 在行业 内外部
• 说明这些动力
如何影响行业 经济效益
微观经济学 新进入者
技术
供应商 行业竞争者
买方
需求
替代者
监管
1. 有用的预测 2. 不相关联的前景预测 3. 特续的不确定性 4. 完全不明确
行业结构行为
不确定性模型
• 转换成本
• 集中与平衡程度
• 信息复杂程度
• 竞争对手的多样性
• 公司股份
• 退出障碍
竞争激烈程度
3. 购买力的决定因素
• 讨价还价手段(因素)
–买方集中程度与公司集中程度
–购买数量
4. 替代者
–买方转换成本与公司转换成本比较
–买方信息
4.
替代产品威胁的决 –逆向整合能力
定因素
• 替代者的相对价格表现 • 转换成本 • 购买者使用替代品的习性
– 如，建设一家大型合资企业；大量投 资于一家网络新创公司；主营服务业 务而退出产品业务
• 真实选择和财务选择
– 运营选择，如工厂的灵活性和应急财 务安排
– 如，拓展电脑业务
• 无悔行为