支持，提供跨部门协同机 目标确认，提供PMO管理和
制和推进落地
组织判断，保证项目落地
实施
建立公司整体追踪，将业 务和数据进展编制在一起 。目标导向，目标必达。 出现问题及时解决和推 动，不让目标miss
方向的判断，MVP的验证， 资源的协调，阶段性的进 展，跨部门的支持
实施关键（对战略 管理委员会信息同步， 都可）用发散，聚 （不空谈）找到实施的
部而言）
建立认知，是下面一步 焦，发散，聚焦的形 关键因素，对业务和行
的基础
式开展
业有深刻理解。
各业务拆解完后，拼成
公司拼图，看问题差在
第三阶段
第四阶段
一周
一周
目标确认
组织，HC和预算
①公司目标初填
②业务目标沟通和确认
③部门依赖和资源需求 ①确认新组织
重要项目，创新项目 和逻辑支持，上下
和目标
的传达和沟通，反
②战略部提供分析和 馈的搜集
逻辑支持
自上而下，自下而上，
再自上而下再自下而 上，反复几次确认成功 。注意彼此依赖的空白
围绕公司目标，确认预 算和HC的原则
地带。注意风险防范。
产品委员会讨论产品 注意分享材料的真
原则和框架，逻辑和 诚和涉及的PR情况
层次，明确目标
。注意反馈的搜集
后续2
项目管理
后续持续
后续持续
跟进和管理
落地和管理

①公司和各部门形成数据 和业务追踪模板，by周/月 /季度追踪和review，提供 观点和判断 ②公司进展管理 ③跨部门资源推进 ④重点项目跟进
①重要部门的方向和目标 跟进 ②重点项目的方向和目标 跟进 ③创新项目的方向和目标 跟进 ④跨部门的方向和目标跟 进
①CEO和各部门碰公司 ②HR根据新方向沟通确
目标
认新组织架构和人力盘
②战略部提供分析和逻 点
辑支持
③财务汇总公司预算
③结论同步管理委员会 ④战略部提供支持
所有成员
⑤HC和预算需要管理委
员会确认
①产品委员会讨论公
司产品和业务项目， ①CEO和全员进行
明确产品列表，产品 战略分享
业务逻辑和初步讨论 ②战略部提供文档
公司数据追踪表，业务跟 项目目标，方向，管理，
进机制，跨部门协作机制 协同，资源，组织
聚焦讨论
周会，月会
管理委员会，战略部
各中心负责人，项目团 队，战略部，PMO
①各中心负责人负责本中
①管理委员会根据周/月数 心策略分解，确定重点项
据和业务进展做出判断 目；
②战略部提供分析和数据 ②战略部提供方向支持，
公司组织架构 ，公司HC 汇总，公司和各部门预
产品列表和产品计划
公司战略分享文档
聚焦讨论
聚焦讨论
聚焦讨论
信息同步
管理委员会，各部门 各部门SVP,VP和核心
SVP,VP和核心leader， leader，HR，财务，战
战略部
略部支持
产品委员会，战略 部，产品和项目成员
CEO，战略部
①各部门提交HC和预算
④公司OCR汇总
②人力盘点
⑤目标的口径
③部门HC汇总
⑥目标的月度/季度拆 ④公司和部门预算
解
第五阶段
一周 产品和项目
后续1
一周 战略分享
①公司产品盘点，重 点项目，创新项目目 标 ②产品和项目的plan 和milestone
①公司战略分享 （包含战略，目标 和打法） ②部门核心层成员 沟通
公司OKR汇总表（目 标，口径，拆解）
管理委员会成员对内部 和外部信息同步达成共
信息同步和开放式讨论
公司战略文档和OCR 草稿文档
各部门OKR
开放式讨论和聚焦讨 论
聚焦讨论
管理委员会，战略部， 财务，HR
管理委员会，战略部
CEO，各部门SVP,VP和 核心leader，战略部
参与角色分工
①战略部准备材料和提 供分析 ②管理委员会参加和讨 论达成共识
持续时间 目标
预热
一周 内部盘点和外部环顾
第一阶段
一周 战略制定
第二阶段
一周 战略拆解
需要做出的决策
①公司整体情况盘点， 发现优势和问题 ②公司各部门盘点和 review 问题和机会点 ③外部环境发现（行 业，竞品，用户等）
①公司战略 ②公司OCR目标初稿
①部门拆解战略 ②部门OCR目标初稿
产出 讨论形式 参与角色
①CEO和各部门分别开
①战略部设计和组织 讨论开放而聚焦，提 供分析和观点 ②管理委员会参加和 讨论达成结论
会讨论战略拆解，目标 初稿等 ②战略部提供分析和拆 解逻辑支持，包括初稿 数字的预估 ③结论同步管理委员会
所有成员
部门围绕目标拆解（1-
提供的是facts，特点，
2次），讨论实施细节
公正，客观，全面。 战略指定会（1-2次 和对结果推演沙盘，