库存管理一、库存订货1、生产计划调整的影响【大批量生产变成单件多品种小批量生产成品这样存货减少，但是对于相应的怎样采购，怎样供应原材料有一定的影响。

要保障采购物料与之相适应，可能采购频率增加订货量减少】库存订货与生产计划有着密切联系。

大批量生产方式往往与大批量采购方式相对应，当市场需求发生变化时，易导致原材料与产品的积压。

为了减少损失增加销售机会，企业生产方式往往从大批量生产转变为多品种小批量的生产方式。

相应地为了保障生产，采购方式也随之转换为多频次、小批量的方式，虽然会增加订货成本，但库存成本却随之降低，同时能及时响应市场需求，增加了企业的市场竞争力。

2、改进措施（VMI\JIT）VMI：需要多少用多少，由供应商进行补货JIT：供应商根据需求很稳定的进行补货改进：采用稳定小批量供货方式，增加订货频率、减少订货量，缩短整个计划周期3、如何实施JIT或VMI和供应商共享有关的信息：包括生产计划、销售预测，供应商好安排补货实现小批量的送货（一）VMI：供应商根据生产计划准备存货，企业存货负担减少，供应商根据需要存货，库存量小量大带来风险由供应商承担（1）VMI含义：是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

（2）VMI给企业带来的好处：①减少库存资金的积压；由于物权属于供应商，采购方不积压库存资金②减少采购频率；供应方根据库存情况自行补货。

③降低采购成本；资金积压减少，不需要多次采购，减少了采购成本。

④保证及时供应：采购方根据需要提货，可以保证及时供应。

对供应商的好处：实施VMI后，客户更稳定，成本更降低，满足需求更有针对性。

（3）VMI的方式:在零售企业中的绩效库存、供应商派人到客户那里进行管理、供应商与客户信息系统之间的衔接共享、定期补货（4） VMI实施方法：①增加一个简单的EDI/VMI 接口程序，使公司与供应商衔接。

②由简到繁，可先运行一个库存模块，直到有足够的销售数据后再切换到正式系统中去。

③建立良好的信息交流平台。

④组建战略联盟，公司与供应商一起工作，共同解决相关问题。

⑤采用合理的供应链结构，建立集中化管理与差异化管理相互补充的管理机制。

共同管理库存：销售商管理货位，供应商补货。

绩效库存：供应商的货物放在客户处,客户使用多少,结算多少。

4、JIT：供应商根据需求很稳定的进行补货（1）含义：在需要的时候，按需要的量，供应商生产提供所需的零部件。

（2）给企业带来的好处：①减少库存成本、消除浪费：理论上可以实现零部件的0库存；②保证及时供应：供应商根据需要提供零部件，可以保证及时供应；③生产提前期缩短：企业生产应变能力增强，生产柔性好；④降低废品率：减少零部件搬运，节约装配时间、减少损耗，提高装配效率与质量（3）实施方法：①在和供应商进行信息共享中（如生产计划等信息），需要EDI的接口，可以达到与供应商无缝的衔接；②还需要一个信息共享的平台，可以让供应商登陆我们的系统的界面，从中获得一些相关的信息，从而做出存货的决策，这种需要供应商的合作；③和供应商使用同一个系统，实现与供应商共享；二、库存管理1、库存积压的原因（原因：预测不准确、生产的方式、服务水平，报幕清单问题。

结合案例寻找库存的原因。

等提前进行采购、先生产成品在订货发货根据案例进行适当的推断）①由于对销售预测管理不严格导致预测不准确，导致有库存积压和缺货的现象。

②由于生产批量过大导致库存增加，而大批量也会造成其他某些产品没有时间生产而缺货。

③根据预测制定的采购计划，若与市场需求差异大，易造成原材料积压。

④存货生产方式，易导致产成品库存。

⑤前置期越长或供货波动大的物资，越容易出现库存积压的状况。

⑥为满足客户要求（企业服务水平过高），产生大量的产成品库存。

2、库存风险：库存过多产生的风险。

比如：过时陈旧、过期的风险、库存损失会增加、库存价值贬低的风险、相关库存成本增加、资金占用等（由于库存积压导致的物品贬值、变质、占用资金、组织的资金周转不畅、需要更多的存储面积）风险：①存货时间过长引起产品变质，失去使用价值；②对于时效性强的产品来说，一旦出现库存就有滞销的风险；③库存导致资金占用，资金周转不灵；④需要更大的存储面积，增加存储成本。

损坏：①零部件库存成本增加；②零部件报废损失；③资金占用、机会损失；④通过促销、打折处理库存产品影响销售收入的损失。

⑤原材料与产成品的库存，导致企业需要更大的仓库储存物资，从而增加仓储成本。

3、生产方式的优劣（两种方式，按订单生产：无成品库存，主要是半成品、原材料库存，会占用大量资金因此要进行管理，原材料管理的不好的话会导致订单无法及时完成。

按库存生产：成品、原材料、半成品都有。

每种方式有各自的优缺点：第一种按库存生产优点是前置期短，缺点是有大量的库存问题，如原材料、成品积压比较严重，第二种按订单生产优点没有成品库存积压，需要零部件、原材料库存、库存占用小，资金占用比较少，缺点是等待时间长）1）按订单生产：优点是无成品库存，主要是半成品、原材料库存，库存成本小资金占用较少；缺点是等待时间长，影响服务水平；此管理模式下，对原材料的采购与生产计划的制定至关重要；若原料管理不好会导致订单无法及时完成。

2）按库存生产：主要是产成品库存；库存成本大，资金占用多；优点是能及时相应客户的需求。

3）按订单生产：主要关注于生产过程、生产时间、原材料能否及时供应；按库存生产：就主要看囤积的库存、成品的库存量、销售预测进行生产；还有就是对供应链要求不一样：按订单生产要求有足够的产能，同时有足够快的响应速度4、如何解决库存问题（针对库存积压的原因逐项提出解决方法，加强部门的协调沟通）①提高销售预测准确率：通过对分公司销售预测进行考核提高准确率，或者通过应用更先进的预测软件进行预测②采用按订单的生产方式：会减少库存积压和缺货的情况,降低库存成本；③根据库存状况，不定期采取打折促销的方式，解决库存物品积压问题；④加强对企业仓储工作管理，规范仓库作业流程，减少物料损失或流失，确保帐实数据相符；⑤公司可以出台短期的政策,如对长货龄产品进行降价促销，降低库存量。

⑥与供应商共享库存数据，使用VMI方式；⑦按物料库存价值的标准对物资进行ABC分类管理，有效降低物料库存成本。

⑧改变企业生产模式，使其按库存生产改为按订单生产，减少零部件库存成本。

库存周转率（周转次数）=销售数量/平均库存平均库存=（期初库存+期末库存）/2周转天数(库存周转周期)=时期/库存周转率5、DP点（五点）生产模式与DP点（按库存生产对应的DP点是DP点1和2，按订单生产对应DP点3、4、5，DP点3是按订单组装，DP点4是按原材料，DP点5是按订单设计，主要是在建筑行业）DP点改变对提前期的影响（DP点1的提前期最短，2的更长，随着DP点向上的移动，提前期越来越长， DP点改变了提前期会变长要说明原因）对成本的影响（库存形式和库存位置变化对成本的影响，DP点1和2都是成品库存DP点1成品库存量更高，DP点3和4都是原材料库存，DP点3比4库存价值更高一点，DP点4都是原材料没有进行任何加工，DP点3都是零部件，需要最后的组装）DP点改变，提前期改变（DP点向上游移动，提前期更长），说明原因；为什么成本发生变化，说明原因1）判断DP点（根据生产方式判断，是按订单生产？是按订单组装？还是按存货生产？存货放在哪？按产品判断，产品是日用品、食品，这些产品的DP点一定是离客户最近的）2）不同DP点之间的比较（存货重点不一样，生产时间不一样，服务水平不一样）1）DP2与DP3的比较①DP3按订单组装，DP2已经生产并存货，②DP2有成品存货，DP3没有。

③DP2与DP3两种都需要销售预测。

DP3是零件的存货；DP2既有零部件存货，也有成品的存货，通过管理成品的存货来去管理零部件的存货。

2）DP3与DP4比较①DP4按照订单制造，零部件的采购、加工、组装，管理的侧重点在整个的生产过程，主要问题在于生产的过程,例如，产品设计稳定、供应商的问题、资金的问题、生产计划、生产能力、必要时的外包等。

②DP3主要问题在销售的预测、在零部件存货管理。

）总之：DP2是按存货生产；DP3是按订单去组装，典型例子是戴尔电脑的例子；DP4是按订单来生产。

3） DP点转变时的要求（生产模式的转变，管理的侧重点不一样，对采购要求不一样，DP3要进行销售预测，这样存货才不至于太高，对安全库存的要求更高一些。

DP4不需要销售预测，工作的重点是得到订单。

对供应方面的要求更高一些）4）不同DP点存在的问题5）DP点变化带来的影响（营销、生产、采购和设计）如DP2变为DP3对各部门的影响：（1）销售部门还需要提供销售预测，并提高预测精度，并做好与其它部门的沟通。

（2）计划部门排定生产计划的时间要短，并需要与供应商共享生产计划。

（3）采购部门应该做好让供应商JIT送货的相应准备。

（4）采购部门应和主要供应商保持更紧密的关系。

（5）生产计划的执行应比以前更严格，生产部门应在设备保障、生产质量上做出更多努力。

（6）物流部门应保证配货、发货过程更准确、时间更短。

7、库存预测1) 案例情况预测销量。

案例中给大家一些数据，用某种方法，比如用平均方法或加权平均来预测销量2) 根据案例提供的数据，计算库存量。

告诉体系的库存量，来计算平均库存分析预测的问题：1、预测的管理：不管谁做预测，都要对其负责，考核预测精度。

2、预测方法：选择的模型，设定的假设条件，会导致预测的精确度比较差。

获得的预测的信息里会有些问题布偶这一些新产品没有具体的数据，不是很好预测根据案例情况预测销量，根据案例背景预测销量（预计客户的量、质量问题、破损问题）根据案例情况计算库存量（原有库存是多少、新进多少，发出多少，去掉破损，现有可用的库存量是多少。

进的库存量-已销库存量-不能用的库存量=现有的库存量）分析预测的问题（为什么预测不准确，原因：预测的工具、预测的责任、数据量少）1）销售预测不准确的原因（数据资料不完整、方法不合理、市场调查不充分）①产品决策制定的仓促。

比如产品的定价、对应的消费者群体、产品广告的投入，资金的周转等问题都没仔细考虑，就让新产品进入市场，产生的误差较大；②新产品质量与功能不完善。

投入市场的新产品存在质量或功能上的隐患，也会造成市场反应与预测出入较大的状况③市场调研不充分。

市场调查报告设置不合理或调查方法不科学，导致调研结果与实际销售情况发生较大误差；④市场定位不准确。

对产品的市场定位不准确或不合理，不能引起市场对新生产品应有的关注；⑤市场细分不明确（没找准目标消费者群体）等，使投入该市场的产品因为没有得到消费者的认可而销量不佳。