浅析我国工程项目管理模式
摘要：文章通过分析我国工程项目管理模式存在的问题，在对比国内外常用的管理模式的前提下，提出我国应大力采用及发展的项目管理模式，并对其在应用过程中需注意的问题进行了分析说明。

关键词：工程项目管理；管理模式；pmc模式
中图分类号：s618 文献标识码：a文章编号：
1.我国工程项目管理模式存在的问题（1）个别部门思想观念落后，国际通行的工程项目管理模式得不到普遍认同。

部分项目的建设由于部门权力和利益的驱使等原因，仍然沿袭计划经济体制下的做法，项目由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施，直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理的权利，对较为先进的工程项目管理模式不予执行。

（2）工程监理对工程项目管理模式的应用具有极大的制约性。

《建筑法》第三十条明确规定：“国家推行建筑工程监理制度”，监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督。

”但在实际操作中，已逐渐发展成“施工监理”，其职能只局限于施工过程监督，缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能，这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远。

2.国内外工程项目管理模式对比分析
2.1传统项目管理方式
这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采
用国际咨询工程师联合会(fidic)的合同条件的项目均采用这种模式。

传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。

传统项目管理模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。

2.2建筑工程管理(cm)方式
建筑工程管理方式（cm方式：）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，cm模式是由业主委托cm单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。

此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。

施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。

其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。

其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。

这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。

cm模式的两种实现形式：第一种形式为代理型建筑工程管理（“agency”cm）方式。

在此种方式下cm经理是业主的咨询和代理，
业主和cm经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。

业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。

第二种形式称为风险型建筑工程管理（“at risk”cm）方式。

采用这种形式，cm经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求cm经理提出保证最大工程费用（gmp：guaranteed maximum price），以保证业主的投资控制，如最后结算超过gmp，则由cm公司赔偿：如低于gmp，则节约的投资归业主所有，但cm公司由于额外承担了保证施工成本风险。

2.3 bot方式
bot（build-operate-transfer）即建造-运营-移交模式。

这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。

它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。

在特许期满时将工程移交给东道国政府。

bot方式有其优越性，不仅可以减少东道主国家的外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。

但也有其不足之处，比如项目发起人必须具备很强的经济实力 (大财团 )，资格预审及招投标程序复杂。

2.4 epc设计－采购－建造模式
设计－采购－建造模式是一种简练的工程项目管理模式，是一种具有特殊性的设计-建造方式，即由承包商为业主提供包括项目科研、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。

采用此模式，在工程项目确定之后，业主只需选定负责项目的设计与施工的实体——交钥匙的承包商，该承包商对设计、施工及项目完工后试运行全部合格的成本负责。

项目的供应商与分包商仍须在业主的监督下采取竞标的方式产生。

epc总承包/交钥匙模式之所以在国际上被普遍采用，是因为和其它项目管理模式相比，具有明显的优点：能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化；项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用；能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉；由于工程公司实行的是以项目管理为核心的原则，和强有力的手段，能有效地对质量、费用和进度进行综合控制；由于工程公司是长期从事项目总承包和项目管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有世界上先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的；从而达到业主所期望的最佳项目建设目标。

但是这种模式也有其缺点：业主无法参与建筑师、工程师的选择，降低了业主对最终设计和细节的控制力，业主代表担任监理角色，工程设计可能会受分包商的利益影响，由于同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡。

3.适合我国的工程项目管理模式选择
3.1 大力推广pmc模式
pmc管理模式在国外已是一种成熟的工程承包形式，选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。

推广pmc模式过程中应注意的问题：①pmc承包商对设计统筹管理的能力有待加强；②pmc对项目分包、转包管理不规范、不到位，会影响工程质量；③pmc承包商专业管理能力不够，无法履行相应责任，有待加强。

3.2 发展组合模式pmc+partnering模式充分利用两种模式各自特点，业主与pmc总承包商在诚信的基础上，结成伙伴关系，以达到“双赢”的目的；它既节省工期与投资又节省交易费用，从宏观到微观都得到很好地结合，从最大限度上使业主和参与各方获取利益，所以可认为这是一种很好的管理模式。

在应用组合模式过程中可能遇到的问题主要有法律和法规方面、概念与理论方面、业主与总承包商之间的诚信方面及组织方面。

那么，首先应该加强我国的建筑市场的法规建设，加强合同管理，否则组合模式无法获得合法化；其次，吸取以往经验教训，深入研究组合管理模式的基本原理、特征等，使之有机地结合起来；并且建立一套完善的监管机制和违规清退机制，以避免诚信问题；最后，为了很好解决组织方面的问题，应加强项目管理人才的培训，使之对其有充分的了解，在学习实践中掌握这一模式。

4.结语
建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要
通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。

这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。

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