CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金.CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。
1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。
目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。
随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。
项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。
为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。
这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。
1.国外工程项目管理概况1.1 目前国外工程项目管理的主要形式国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。
（1）项目管理承包（PMC）PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。
PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。
对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。
作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。
在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。
在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。
在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。
PMC可分为三种类型：①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。
这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。
②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。
③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。
PMC的合同结构如图1所示。
图1 PMC合同结构框图鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。
表1 PMC方式与EPC方式的主要区别比较内容PMC EPC工作范围专业化的服务具体项目实施保证满足专业标准要求用好的和熟练的技术实施项目商务费用补偿固定总价角色业主的机构或代表独立的承包商进度无进度担保保证完成日期（2）项目管理组（PMT）PMT是指工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。
在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。
PMT的合同结构如图2所示：图2 PMT合同结构框图（3）施工管理（C M）代表业主进行施工管理。
其合同结构如图3所示。
图3 CM合同结构框图1.2 国外项目管理组织机构的设置、职能及手段为了使公司组织机构更有效地为项目服务，大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制。
实行项目经理负责制，即以永久的专业机构设置为依托，按项目设立临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织、实施项目建设。
公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。
采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。
同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。
大型的工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制（见图4），还有先进的项目管理技术和手段作支撑。
在典型的项目管理组织机构中，所采用的技术和手段包括以下几个方面：（1）项目管理手册（Project Manual）（2）项目管理程序文件（Project Procedure）（3）工程规定（Guideline/Specif ication）（4）项目管理数据库（5）先进的计算机系统和网络体系（6）集成化的项目管理软件图4 项目管理机制方框示意图美国和加拿大都实行注册工程师（PE）制度，只有注册工程师签字认可的设计文件才能生效。
PE的考试采用全国统一命题、统一考试，通过考试者可在各州分别进行注册后执业。
在美国，项目经理没有实行注册制度，项目经理由本公司负责认定。
美国的项目管理学会（PMI）虽在美国国内也进行项目经理的培训工作，但各企业并没有组织员工参加统一培训，企业员工可自愿报名参加。
2. 我国工程项目管理与发达国家的主要差距目前，我国勘察设计、施工、监理等建设企业工程项目管理与国外发达国家相比，主要有以下几个方面的差距：（1）多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。
除极少数设计单位改造为国际型工程公司外，多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部等组织机构，只是设立了一个二级机构--工程总承包部，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。
监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上，组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的要求。
（2）多数设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。
设计体制、程序、方法等也与国际通行模式不接轨。
而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术，工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的CAD辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用，并在项目实施过程中发挥着重要作用。
（3）科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应用。
企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，没有自己的专利技术和专有技术，独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。
而国外却非常重视技术开发，尤其善于与研究机构合作，将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。
（4）企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。
尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。
（5）具有国际竞争实力的工程公司数量太少，目前只有化工、石化等行业有少数国际工程公司，并且业务范围较窄，国际承包市场的占有份额较小。
美国的柏克德公司每年总营业额为130亿美元，而我国在2001年对外工程的总营业额仅为89亿美元，还不及美国一个工程公司。
这些外国公司业务领域宽，涉及多个专业而且都是跨国公司，对外营业额占总营业额的50%左右，有的甚至更高，具有较强的抗风险能力，其中EPC总承包占业务总量的60%～85%，并具有很强的融资能力，在市场上竞争力很强。
（6）工程总承包和项目管理方面的法律、法规不健全。
除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，目前还没有制定工程总承包和项目管理的有关法规。
（7）工程总承包和项目管理的市场发育不健全，多数国有投资为主体的项目业主出于自身的利益考虑，不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目建设。
3. 探讨与建议3.1 建构工程项目管理学科的培训内容为普及、促进和提高中国石油集团公司行业内现代项目管理知识水平，中国国家外国专家局培训中心委托中国石油集团工程设计有限责任公司设立培训中心站（简称"中油培训中心站"），全面负责代理其在中国石油集团公司范围内的现代项目管理知识的函授培训业务。
中国国家外国专家局培训中心作为中国PMP（项目管理专业人员）资格认证的唯一指定考试报名机构，从2000年开始接受美国项目管理协会（PMI）委托，致力于在国内推广美国PMP资格认证体系，组织和实施PMP资格认证和考试。