60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种 结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有 一个利润中心。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大 组管辖，10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报 告工作。最下层的部门的销售额，一般不超过5000万—6000万 美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部。 70年代初期开始，公司建立了一套制定战略性计划的机构、程 序和原则 。公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一 种制定计划的机构——战略（计划）经营单位。这些经营单位 的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位。在全公 司共建立了43个战略经营单位。一个战略计划经营单位，必须 有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要 业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（ 计划）经营单位的经理负责。 为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层——大 部。这个管理层介于公司执行办公室和每个单独的战略计划经 营单位之间。全公司共分6个大部，即：消费品和服务大部、工 业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统材料大 部和犹他国际公司。大部经理人员负有审查下属各战略计划经 营单位的战略的责任，并负责制定大部战略。大部的战略不仅 包括向各战略业务单位分配资源，而且还要在各战略计划经营 单位所主管的业务范围之外制定业务发展计划。
内部治理结构
股东大会
董事会
监事会
经理
外部治理结构（激励与约束）
产品市场
绩效考量 报酬激励
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ• 年薪制 • 股票期权制
经理人市场
价格信号 声誉、质量信号（声誉模型）
• 年轻的经理，努力程度会更大 • 年长的经理，努力程度会下降
资本市场
案例：通用电气——战略计划的制定与演变
职能结构
厂长 参谋职能 参谋职能 参谋职能 参谋职能
车间主任 直线职能
车间主任
车间主任 直线职能
班组长
班组长
班组长
事业部结构——产品
总经理
研究开发部
财务部
人事部
计划部
供应部
设备部
汽车电池事业部
电池事业部
微型电池事业部
销售科
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科 销售服务部 微型电池厂
• • • • 股东大会（股东）——行使公司的最高权力 董事会——行使经营决策权（对股东大会负责） 监事会——行使监督权（对股东大会负责） 经理——行使执行权（对董事会负责）
公司治理结构涵义的不同理解（P346）
• 强调相互制衡作用——所有者、董事会、经理人（吴敬琏） • 强调企业所有权（者）在公司治理中的主导作用（张维迎） • 强调利益相关者在公司治理中的权益要受保护——职工代表、 债权人等 • 强调市场机制在公司治理中的决定性作用——外部治理 内部治理结构 外部治理结构
微型电池研究室
事业部组织结构——地区
矩阵组织结构
职能部 项目部A 职能部 职能部
项目部B
项目部C
战略经营单位结构（超事业部）
• 根据共同战略因素，将若干事业部组合成一个单位
矩阵组织结构
• 职能专业化与产品专业化优势兼得 • 拥有重大战略意义的产品／业务项目的大公司
第四节 组织结构的类型
新型的组织结构（P363）
团队结构
• 解决问题型 • 自我管理型 • 多功能型
虚拟组织
无边界组织
控制幅度
一个管理人员可以有效指导多少下属 控制幅度决定组织效率
集权与分权 正规化
组织工作的标准化程度 目的：协调组织各活动；提高组织活动效率
第四节 组织结构的类型
【组织结构】
指组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调
的系统。
纵向分工的组织结构（管理层次&控制幅度）
制度安排 广义：有关公司控制权和剩余索取权分配的一套法律、文化 和制度性安排 目的（解决）
• 激励问题——道德风险 • 经营者选择问题——逆向选择
几个概念
剩余索取权
（相对于合同收益权）指对企业收入在扣除所有固定合同支 付（成本、工资、利息）的余额（即利润）的要求权。 剩余控制权 在契约中没有特别规定的活动的决策权。
企业战略管理
1
第十章 战略与组织结构
2
第一节 公司治理结构
公司治理结构的概念
公司治理结构，又称“法人治理结构”，是用来规范公司不同
权利主体，即股东、董事会、经理人员和监事会各自的权利、 责任和利益关系的一组制度安排，形成四者之间制衡关系， 以解决现代公司制企业法人财产委托代理经营中的监督、激 励和风险分配等问题。
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第一节 公司治理结构
董事会的构成与职能（P347）
构成
• 内部董事 • 外部董事（独立董事） – 和公司没有任何利益关系 – 主要保护股东利益
职能 董事会委员会的类型
• • • • • 审计委员会 薪酬委员会 提名委员会 执行委员会 其他委员会
第二节 组织结构与战略的关系
组织结构服从企业战略（P349）
钱德勒对各企业发展历史进行研究
实证：通用电气公司的企业发展史 结论
• • • • 不同形式的组织结构，效率不同 企业的组织结构有着自己的生命周期 企业大幅度增长是企业重新设计组织结构的前提条件 进入相关/不相关产品或市场后，必须改变组织结构
第二节 组织结构与战略的关系
企业发展阶段与结构（P351）
代理问题
逆向选择：
市场的某一方如果能利用多于另一方的信息使自己受益而使 另一方受损，那么倾向于与对方签订协议进行交易。 道德风险： 交易双方签订协议后，其中一方利用多于另一方的信息，有 目的地损害另一方利益而增加自己利益的行为。
补充知识：张维迎的公司治理观点
公司治理结构
狭义：有关公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面的
结构滞后性
• 指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度 • 原因
– 新旧组织结构的交替具有时间性，旧组织结构存在惯性 – 管理人员的抵制（地位、权力、心理上的安全感）
第三节 组织结构的设计
企业战略 工作专门化 部门化
职能；产品类型；地域；顾客
命令链
谁向谁报告；谁对谁负责 权力；责任
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知识扩充：委托——代理理论
研究内容：
从企业中存在的所有权与控制权相分离的事实出发，探讨在
存在委托人（所有权拥有者：股东、资本家）和代理人（控 制权拥有者：经理）的情况下，在信息不对称和双方利益不 一致的前提下，由两权分离所带来的代理成本问题：即委托 人采取怎样的方法才能以最小的代价使代理人愿意为委托人 的目标和利益（企业利益）努力工作的问题。
– 扩张到国际市场
主要战略
• • • • 增大数量战略——简单的组织 扩大地区战略——职能部门结构；总部与分部 纵向整合战略——事业部制结构；中心与部门 多元化战略——战略经营单位/事业部结构；矩阵结构
第二节 组织结构与战略的关系
战略的前导性与结构的滞后性（P352）
战略前导性
• 由于战略能够对环境变化作出快速反应，使得战略的变 化快于组织的变化
高长型
• 有利于内部控制；但对市场变化反应较慢 • 3000员工：9层
扁平型
• 及时反应市场变化；但容易造成管理失控 • 3000员工：4层
第四节 组织结构的类型
横向分工的组织结构（P359）
简单直线式结构
• 最初级 • 最小型企业
职能结构
• 企业生产经营集中
事业部结构
• 按产品/地区划分 • “政策制定与行政管理分开”
企业成长模型（图10-1 P352）
• 创业阶段——简单型组织结构
– 小型企业、单一产品、个人管理。最高决策者做出所有决策，非 正式信息沟通，决策者凭直觉做决策
• 职能型发展阶段——职能型组织结构
– 单一产品公司，具有一定的规模
• 分权阶段——事业部型组织结构
• 多元化经营
• 国际化阶段——国际事业部；全球职能制；全球矩阵型