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建立共识培养使命感
设法让部属之间建立一种共识。 培养部属的责任心和使命感，有 了责任心和使命感，部属才有勇 于做事的抱负与当家做主的感觉。
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追踪考核确保业绩
事先制定考核准则。 重点管理，定期评估。评估的标 准要明确、具体，尽可能量化。 控制的目的就是要时时刻刻对其 部属实施机会教育，吸取别人的 教训，避免重蹈覆辙。
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主管的七个重要任务
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 绩效管理 计划控制 解决问题 有效沟通 激励员工 培育人才 工作改善
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主管的三大角色类型
人际角色 • 信息角色 人际角色 • 决策角色 信息角色 • 决策角色
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头脸人物
因为职务和地位的 需要，主管必须执
基层管理者
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人际性的技巧
用什么方式来对待上司、同事以及部属， 用什么方式去了解这些人对他的看法。 人际性的技巧是一种时时刻刻自然流露 的表现，主管的言行举止对部属都有不 可言喻的影响，所以管理本身就是一种 影响力。
中层管理者
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概念性的技巧
能够从企业的整体来看问题。 认清每个部门之间是否能够密切配合。 企业能否跟业界、社会、政府等保持 良好的关系，这种关系能不能为这个 企业所用。
– 获取：资源 – 调度：人与资源组合 – 利用：资源互补、最高效率 – 开发：提升员工技能
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足球教练的苦恼
• 有位在个人技术十分优秀的足球运动员被升为教练之后， 俱乐部经理和球迷都对其寄予厚望；他自己也认为对足球 和球队了如指掌因而踌躇满志很想大展身手。 • 自从上任之后，他仍像过去一样地努力并处处一马先。他 过去性格急躁有时说话过于直率，如今也改了许多。由于 他认为自己不善言辞,所以总想少说多做。 • 然而，随着时间的推移，由于球队业绩没有明显的改善， 一些技术不错的老队员开始表现出对他的不满甚至在会议 上公开对他的训练计划提出质疑。 • 他心急如焚却又一筹莫展。心中不时怀念起当年临门劲射 后万众欢腾的场面…
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主管的涵养与修练
• 做事的态度
– – – – – 做事要有责任心，善始善终。 热爱学习，有强烈的求知欲。 应建立与公司荣辱与共的使命感。 要身先士卒，掌握先机。 要有专家的风范。
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主管所面对的管理与挑战
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 工作目标不明确或经常变动 不能有效要求部属贯彻命令 员工不了解主管的想法 工作很忙但效率和质量不佳 不能有效地发挥团队合作 没有培养部属的责任意识及问题意识 缺乏自我要求（纪律） ……
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主管是什么？
• • • • • • 主管是劳心而非劳力者 主管是人才而非人手 主管不是主官 主管是既管又理的人 主管是负责单位绩效成败的人 主管是综合各方关系的人。
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从管理的定义看主管的角色
管理：运用各种资源去达成企业目 标的过程。 所谓“运用”的含义：
决策角色(Decision -making Role)
谈判者
主管身负重任，负责 与外界做决定性的谈 判，只有主管才有这 个权力与能力做这项 工作。
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资源分配者
主管要依靠先后顺序分 配部门的财务预算、重 要的职务升迁及其个人 时间。对每位部属都要 做适当的岗位安排，使 得部属能够人尽其才。
中高层管理者
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诊断性的技巧
分析企业经营中的问题，找到真正的 症结所在，提出解决方案。 要求主管能够洞察先机、未雨绸缪， 就能够化危机为转机，最后变成良机。
高层管理者
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主管的涵养与修练
• 做人的涵养
– – – – – – – 永远要心存感恩。 做人要有气度。 时常赞美别人。 将成绩与部属一起分享。 尽量满足部下的合理需求。 练就能够识别人、管理人的技巧。 要做到走动管理。
领导，所以他要定 期向他的上司说明 这个部门的工作状 态，甚至他也要向 访客做简报。
信息角色（Informational Role）
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创新者
主管负责一个部门的革 新事宜，他随时能发现 并能把握住机会，制定 创新计划书以及营运措 施。
解决纷争者
当他的部门跟其它部门 之间发生冲突，或者属 下之间发生纠纷，或者 单位里有重大危机时， 他都要挺身而出，负责 解决问题。
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团队合作建立共识
通过各种沟通与协调，使主管与部 属之间能够相互配合、同心协力。 建立整个团队的共识。主管对于每 一个部属要充分地了解，设法使部 属都能够发挥他们的长处，以达到 分工合作的效果。
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知人善任人尽其才
敢于授权。 用最合适的人，并不一定是最优 秀的人。 培养部属的工作成就感，激发部 属的最大潜能。
通的渠道。
人际角色（Inter-personal Role）
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侦测者
主管要眼观六路， 耳听八方，掌握周 围环境的动态变化， 这些商业信息或情 报多半带有机密性。
传播者
主管有时将一些比 较机密的情报告诉 部属，一方面他要 跟部属分享，另一 方面要与部属取得 必要的配合。
发言人
主管是一个部门的
<序章> 管理者角色认知
学习目标
• 学习本单元后，学员应能…
了解身为主管的角色职责 知道主管的五大管理职能 熟悉各种管理技巧并愿进一步学习 以身为主管为荣，并感到有学习、 成长、进步的空间
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单元内容
一、管理者的承上启下定位 二、主管应发挥的管理功能 三、主管的工作内容与十个角色 四、主管应具备的技巧与能力 五、如何避免主管陷阱与致命伤
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主管的四大管理技巧
技术性的技巧（Technical skill） 人际性的技巧（Human skill） 概念性的技巧（Conceptual skill） 诊断性的技巧(Diagnostic skill)
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 技术性的技巧
要有丰富的专业知识、对于专业问题 的分析能力。 要有专业功绩、熟练的专业技术。 技术越好，就越能够与他人协调与合 作。
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演练：主管能力的SWOT分析
优势
Strength
个人工作能力 中的强项
劣势
Weakness
个人工作能力 中的弱项
机会
Opportunity
个人在工作环境中 可以掌握的机会点
威胁
Threat
个人在工作环境中 所面临的威胁点
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知识创价‧职能升级
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他现在非常苦恼，经常在想：为什么自己 认为很熟悉的事情做起来却事与愿违？结 果如此的不同？ 甚至为什么外界对他的 评价大不如前?
请问：他的问题到底出在哪里?
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主管的五大功能
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知己知彼 百战不殆
评估外界环境形势的变化，分析 哪些是机会，哪些是威胁。 了解自己的强项与弱项。 建立整个部门的长期发展计划。 依据整体的目标制定部门的行动 方针。
领导者
主管要给部属明确 的目标，激励属下
联系者
主管要与各部门进 行沟通与协调，不
行社交、法律以及
典礼仪式的任务， 如主持部属的婚礼，
的士气以及培养部
属做事的能力，并 给予部属应有的奖
管是他的上级，还
是他的平行部门， 主管都要与他们建
或者接待重要的客
户，这时他扮演着 头脸人物的角色。
惩。
立起一个咨询与沟