客户分级管理的市场背景：市场竞争的日趋剧烈，让越来越多的企业把“以客户为中心〞作为自己的口号，在研发、设计、市场、销售、效劳等各个环节，越来越强调了解客户需求、满足客户需要。
但是，客户这么多，需求也各不一样，到底应该以哪个客户为中心.客户分级管理的定义“以客户为中心〞并不代表以所有的客户为中心。
企业的人力、物力资源总是有限的，有限的资源投入要能够产生最大的产出，就必须把资源投入到最能够产生价值的客户身上。
所以客户应该是分层次的、中心也应该是多层级的：具有最大价值的客户在最核心的位置，对他们需求的了解和满足也是最重要的，具有次要价值的客户则处于次核心的位置，对他们需求的了解和满足也处于次重要的位置。
这就是所谓“客户分级〞的概念。
客户分级管理的应用：其实，大家看看自己的钱包，就知道“客户分级〞这个概念现在的应用已经非常多了。
钱包里除了钱，就是形形色色的信用卡、会员卡，大到航空公司、小到餐馆。
信用卡有白金卡、金卡、普通卡，各种会员卡也常常分金卡会员、银卡会员，不同级别的卡代表了不同的客户级别，意味着发卡企业将会提供不同的效劳，这些都表达了对客户进展分级管理的思想。
不过，客户分级管理的做法虽多，可是真正充分理解和发挥了客户分级管理作用的企业却似乎不多，我认为企业应该从以下方面去考虑客户分组管理：1. 哪些企业可以考虑进展客户分级2. 面向已有客户的客户分级和面向潜在客户的客户分级3. 如何进展客户分级4. 分级之后怎么办5. 客户分级和客户分类的区别和联系6. 客户分级和销售时机分级的区别和联系7. 客户分级和营销团队建立进展客户分级管理的条件只要满足以下三个条件，企业就可以考虑对客户进展分级管理：1. 客户数量已经超出营销管理者所能管理的幅度就像企业内部管理存在最正确管理幅度一样，对客户的管理也存在着管理幅度，即管理者所能够进展有效的营销管理〔本文主要指销售或者效劳，下同〕的客户数量。
一个营销管理者所能够管理的客户幅度是有限的，超过管理幅度的客户需要通过客户分级分配给企业内部不同层级的人员去开发或维护。
其中，最重要的客户可能由营销管理者亲自主导销售或提供效劳，或者由最高水平的销售人员、效劳人员进展销售或效劳、同时营销管理者会重点关注，而较次要的客户则可以交给次一层次的销售人员或效劳人员。
行业不同、产品或效劳不同、面向的客户不同，企业营销活动的复杂性也差异巨大，营销管理者所能管理的幅度也会相应不同。
营销活动越复杂，营销管理者的管理幅度就越小。
一般来说，就单笔交易而言，对企业客户的营销活动比对消费者客户的营销活动复杂，针对工业品/工业效劳的营销活动比针对消费品/消费者效劳的复杂，耐用消费品的营销活动比快速消费品的复杂。
因此，一家小区便利店的店主可以同时为小区内几百家住户提供零售效劳，而无须考虑客户分级〔这同时也因为下述第3条因素的影响〕。
而对于客户主要是企业的公司来说，当客户数量在几十家〔包括已有的和潜在准备开拓的客户数量，下同〕的时候，就可以考虑对客户进展分级管理了，超过100家的时候，客户分级可能就成为一项非常有价值的工作。
2. 同一客户可能带来两次或两次以上的销售或效劳如果一个客户的销售或效劳时机只有一次，则客户分级就转变为销售时机分级或效劳时机分级，客户的价值也等同于销售时机的价值或效劳的价值。
只有客户可能带来两次或两次以上的销售或效劳时，客户价值才会不同于单个销售时机和效劳时机的价值，才会需要对客户进展专门的分级。
关于客户分级和销售时机分级的区别和联系，我们会在后面再作探讨。
3. 不同客户间的价值差异明显客户分级的主要目的在于区别出价值最大的客户，客户价值的层级差异越明显，客户分级的意义也就越大。
反之，如果客户之间的价值差异不大，则客户分级就不必要了。
前面提到的小区便利店的例子就是这样，小区居民虽多，但通常都是零星的小额采购，并不会出现经常大额采购的客户，也不会有哪一户居民的采购能够占到便利店零售额的显著份额〔如5%以上〕，因此对小区居民客户的分级管理可能就是不必要和无意义的。
面向已有客户的客户分级和面向潜在客户的客户分级不同企业的客户分级可能有两种情况，分别是面向已有客户的客户分级和面向潜在客户的客户分级。
对于前者而言，可能只有成交的客户才叫客户，才会进入他们的分类体系，对于后者来说，从被企业作为开拓业务和进展销售的对象开场，〔潜在〕客户就已经被分级了。
分级对象的不同，源自企业分级的目的不同、实施分级的部门不同。
1. 为提高客户满意度、忠诚度而进展的分级，主要面向已有客户*些产品和效劳属于一次性建立客户关系，长期进展交易或提供效劳。
在这种情况下，企业在经过初创时期大量拓展新客户的阶段之后，更多的精力会花费在存量客户身上。
为了区别不同存量客户的价值，保证重点客户重点维护，很多企业会考虑建立客户分级。
实施和应用已有客户分级的部门，主要是企业内的效劳性部门，包括以效劳为主要交付物的企业中的效劳提供部门〔如理发店中由最好的理发师为VIP客户提供理发效劳〕，也包括以产品为主要交付物的企业中的商务部门〔如保证更短的交货期、提供货到付款或信用期等更优惠的商务条款〕。
2. 为提高成交概率，保证销售资源利用效率的分级，主要面向潜在客户，*些企业与客户建立关系和达成交易的过程非常复杂，这表达在时间长、参与人员多、资源投入大等多个方面。
为了保证资源投入的有效性，防止大量销售投入花费在无效或低产出的客户身上，这些企业可以考虑对潜在的客户进展分级，分析其潜在价值，对重点潜在客户重点攻关，对次要客户一般攻关。
实施和应用潜在客户分级的部门，主要是企业的销售部或市场部〔在不同企业，因为提供产品或效劳的不同，提供方式的不同，对应的部门的名称也各异〕。
如果企业与客户的交易只是一次性的，则对潜在客户的分级就等同于对销售时机或效劳时机的分级。
如果企业与客户的交易是屡次性的，则为了建立客户关系和达成初次交易而进展的潜在客户的分级，也可能随着会被带到成交之后，变成已有客户的分级。
三、如何进展客户分级.客户分级的目的在于区分客户价值，相应的，客户分级的方法通常也基于客户价值分析。
同样是客户分级，面向已有客户的客户分级和面向潜在客户的客户分级的区别，前者通常以客户已经创造的价值为依据，常常有现实的交易数据作客户价值判断的客观根底，而后者主要以客户未来可能创造的价值为依据，更多的是对客户需求的主观分析。
1. 已有客户分级的几个要素累计销售额、年度/季度/月度平均销售额、信用状况、销售利润率、销售额增长率等2. 潜在客户分级的几个要素企业性质、资产规模、营业额/销售额、开展速度、潜在需求等案例：针对电脑生产商的已有客户的分级体系说明：在客服分层管理中实现了差异化效劳即VIP客户20秒内人工接通水平要到达90％，中端客户和普通客户20秒内人工接通水平要到达85％对不同级别用户实行不同的效劳方式，例如为高端用户创立“绿色通道〞，即用户进入10010人工效劳台时始终在排队列阵最前位置；对中端用户，用户进入10010人工效劳台，如遇话务忙未接入人工效劳台，后台将在24小时之内提取用户数据对用户进展回访，主动为用户办理业务咨询、业务受理等；对低端用户，按日常用户呼入10010人工效劳台流程办理相关所需业务。
极个别的不受欢送用户将被列入黑，在排队时永远处于优先级最低的位置。
五、客户分级和客户分类的区别和联系客户分类更多的是从客户的客观属性，比方企业客户所处的行业、消费者的性别等角度进展划分，更多的是着眼于不同类别客户的需求的不同。
1.该企业主要在电脑一、二级开发市场，客户包括电脑销售商、经销商。
2.实际评分≥75为A级，60≤实际评分＜75为B级，实际评分＜60为C级。
四、分级之后怎么办.客户分级只是客户管理的开场，只分级却不进展相应的组织、流程配套，客户分级也就失去了意义。
可能的客户分级管理配套措施：1. 组织的差异化客户经理制：客户经理制是客户分级管理的一种重要形式，不同客户的管理差异在于是否有专职客户经理提供长期的、一对一的专业效劳，或者在于由不同水平的人员担任不同类别客户的客户经理。
代理制：*些企业可能同时存在代理销售和直接销售两种销售模式，对于中小客户，他们主要通过代理商进展销售和提供效劳，而对于大客户，他们则往往通过自己的销售组织和销售人员直接进展销售和提供效劳。
2. 流程的差异化通过差异化的流程来为不同级别客户提供差异化的效劳，或者针对不同级别客户，采取不同的市场、销售策略。
需要说明的是，流程的差异化往往需要，也可能通过信息系统来实现，正如下面*电脑生产企业的案例中表达的那样。
案例：*电脑生产企业的客户分级管理联系：分级和分类都是为了区分不同客户，从而提供不同的产品，或者开展差异化的市场/销售/效劳活动。
区别：客户分类一般相对稳定，客户所属的类别在短时间内通常不会发生大的变化。
客户分级更多的是从企业自身的角度，根据对客户价值的分析判断作出的主观划分，更多的是着眼于不同级别客户的价值的大小。
客户所属的级别，可能会因为客户价值的变化而快速的发生变化，比方随着交易量越来越多，一家客户可以快速的从C类上升为B类客户、甚至A类客户。
客户分类和客户分级都可能造成产品/效劳的差异化，但客户分类造成的更多是产品功能的差异化，比方电脑制造商可能为教育行业与电信行业这两类不同行业的客户提供配置不同、功能侧重各有不同的电脑。
客户分级造成的更多是产品性能/效劳品质的差异化，比方更快的交货期、更优惠的价格、更好的付款条件〔货到付款或更长的信用期、更大的信用额度〕。
六、客户分级和销售时机分级的区别和联系前面提到，如果一个客户的销售或效劳时机只有一次，则客户分级就转变为销售时机分级或效劳时机分级，客户的价值也等同于销售时机的价值或效劳的价值。
只有客户可能带来两次或两次以上的销售或效劳时，客户价值才会不同于单个销售时机和效劳时机的价值，才会需要对客户进展专门的分级。
下面是一家电脑生产企业的潜在客户分级，我们可以看到，他们的客户分级，实质上就是ERP销售时机分级〔因为一家企业通常只会买一次同一厂商的一样ERP产品〕。
该电脑生产企业的面向销售的潜在客户分级客户分级的定义--- A 级客户，有时机在3个月内成交未信息化者: 已经开场或即将于近期开场进展选型工作,以便展开信息化的潜在客户已信息化者: 已经开场或即将于近期开场进展选型工作,以便将现有系统更换或扩大目前信息化*围的潜在客户客户分级的定义--- B 级客户，有时机在4至6个月内成交未信息化者: 肯定信息化的必要性,但必须等*些具体事情完成或定案后,才会真正进展选型工作的潜在客户已信息化者: 使用状况很不满意,原效劳电脑公司经客户再三要求而无法改善其产品或效劳的潜在客户；自主开发设计,原设计者已离职,软件虽仍在使用但维护已有困难的潜在客户客户分级的定义--- C 级客户，有时机在7至12个月内成交未信息化者:明明行业及规模都该采行信息化, 也肯定信息化的必要性, 但因未觉需求的迫切或信心缺乏而没有采取行动的潜在客户已信息化者:客户分级的定义--- D 级客户，无法在12个月内成交未信息化者: 明明行业及规模都该采行信息化, 却否认信息化的必要性的潜在客户已信息化者: 目前软件使用状况满意而且维护也没有问题的潜在客户；刚完成合同签署,设计或实施工作正进展中的潜在客户；自主开发设计,设计工作正进展中的潜在客户七、客户分级和营销团队建立我们前面提到，客户分级往往带来组织的差异化，常见的一种情况-就是由不同水平的人员担任不同类别客户的客户经理，客户级别越高，负责该客户的售前、产品和效劳提供、客户关系维护的人员能力要求就越高。