案例分析题一案例分析题（本大题共2题，每题20分，计40分）案例一：温特图书公司组织改革温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。

近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。

多年来，公司的经营管理基本上是成功的。

下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。

除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。

每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。

但是近3年来，公司的利润开始下降。

2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。

经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。

苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。

就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。

在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。

一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。

但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。

就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。

”另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。

但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。

我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。

我们所需要的是更多的集权。

我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。

我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。

如果统一集中的话。

就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。

”“你们两位该不是忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。

我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。

”“我们并不是要让你们失业。

”苏珊插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。

我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。

我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。

”请根据案例回答下列问题：1、组织设计的原则有哪些？影响组织设计的因素有哪些？（8分）组织设计的原则：统一指挥；控制幅度；责权对等；柔性经济原则。

（４分）影响组织设计的因素：战略；环境；规模；技术。

（４分）2、本案例中，有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革? （6分）利润的下降；实施自己的管理方法；（２分）打破原有的既定格局；（２分）提高工作效率。

（２分）3、集权和分权最本质的区别是什么？两位副总经理的发言，各自要达到的目的是什么？为什么？（6分）决策权。

一个人要分权；一个人要集权。

（３分）不想失去现有的权利；同时想不断扩大自己的权利。

（３分）案例二：林肯电器公司哈佛商学院向全世界出版了近4万个案例，被购买频率最高的案例是位于克利夫兰的林肯电器公司。

该公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。

该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。

林肯电器公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。

员工为公司工作两年后，便可以分年终奖金。

该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。

在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.9%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。

近几年经济发展迅速，员工年平均收入为44000美元，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其它公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。

公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。

当然，作为对政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。

林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。

严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。

据该公司一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。

自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。

该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。

前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。

请根据案例回答下列问题：1、你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？（3分）双因素理论、公平理论、期望理论（3分）2、为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？（5分）林肯公司其富有激励的系统和由之孕育而生的氛围在很大程度上激励了员工的工作积极性。

在林肯公司的激励体系下，员工关于生产力，高质量和降低成本方面的想法和对公司的个人贡献都会得到客观的回报，公司战略与员工的所得和职务提升紧密相连，促使了个人贡献与公司发展之间的紧密关系。

（5分）3、你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？（6分）该如何解决？（6分）管理层面临的问题：①金钱给人的激励作用到了一定水平就停滞了，公司如何维持并创造更多的软性优势激励员工不断努力。

（2分）②按件计酬的方式容易造成员工过多疲劳，不符合企业社会责任的宗旨。

（2分）③工人产生了一定的焦虑感。

（2分）可采取的措施：①随着竞争激烈程度加强，可以增加员工获得激励奖金的难度，这样能激励员工不断努力。

尤其对于销售人员，应随着业务量指标相应调整激励奖金率。

（2分）②重视与员工的人际关系，给有能力员工适当授权，让他们增加决策者的感觉。

（2分）③按件计酬的奖励应该设置符合人体体力要求的上限，避免因为工作造成员工身体的损伤。

（2分）案例分析题二案例分析题（本大题共2题，每题20分，计40分）案例一：大华公司大华公司是一家国有大中型企业。

公司王经理总是都很忙，几乎每天都要处理公司大大小小的事情几十件，从公司的高层决策、财务人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到经理穿梭于公司车间和办公室。

开始，员工们都很喜欢他，大家有事都找他，他也是有求必应。

可是，时间长了，王经理过得很累，因为他事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导和员工不知如何是好，心里憋气。

员工们不满意了，但知道王经理为人，也不便计较。

公司在这样的背景下，经济效益并不很好，但也没有什么大问题。

随着市场环境的变化，公司的生产经营每况愈下，成本费用上升，效益不断滑坡，急得王经理常常难以入眠。

这种情况下，在有关部门的撮合下，公司决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，公司负责生产。

当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，公司不仅能摆脱困境，而且可能使公司的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满了信心。

经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。

可就在前一天，公司的一个普通员工生病住院，王经理很可怜他，亲自到医院陪他。

第二天，几乎一夜未合眼的王经理又坚持按惯例到公司下属车间查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，王经理在车间听取职工反映情况时病倒了。

晚上，王经理带病出席签字仪式，公司里的其他许多领导也参加了，但王经理最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。

外方领导在了解事情的经过后，一方面为王经理的敬业精神所感动，同时也对王经理的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。

这件事情发生后，公司上上下下大为不满，对王经理的能力表示怀疑，并希望能找到一位有能力的领导带领大家走出困境。

请根据案例回答下列问题：1、作为企业一名高层管理者，他的主要工作是什么？（5分）作为一个高层管理者，他的管理对象不是面面俱到，也不是进行一般程序化的管理，而在于进行非程序化的、例外的、战略性管理。

（5分）2、你认为王经理的领导和管理能力如何？为什么？（5分）不适应这样一个岗位工作。

王经理的领导和管理方面至少缺乏：（5分）（1）战略思维：企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及涉及与目标有关的重大方针等问题。

（2）授权艺术，企业的高层管理者应学会放权，凡下属可做的事，应授权下属去做，并且一经授权，就不要再去插手，即要坚持“例外原则”和“授权原则”。

（3）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受，即开展双向沟通交流。

（4）用人艺术，管理者不能孤军奋战，而应取得下属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织的目标。

3、如果你是大华公司的员工，可以应用什么管理学方面的原理和方法帮助公司改善这种状况？（10分）只要能利用相关管理学原理进行分析，并言之成理，均可得分。

案例二：心远书屋心远书屋成立于20年前，开始的时候，只是利用了林心远家临街的一个房间开办的小铺面，但是林心远有远大的目标和精明的头脑，而且吃苦耐劳，经过他的不懈努力，心远书屋已经发展成了在全省有30家分店的中型企业。

林心远一直为他的成就感到自豪，至今，他仍然对各种事情亲力亲为，公司总部只设立了一个办公室，替他处理一些日常事务，从采购、广告、销售策略、存储、配送到安全，以及公司总部的事情，所有的问题他都要一一亲自安排。

每两周，所有分店的经理和总部的负责人都要参加例会，在例会上林心远做出各种指示。

在两次例会之间，林心远会抽出两到三天的时间到各个分店去视察。

尽管林心远付出了很大的努力，他仍然感觉到公司中存在着一些问题。

他发现虽然每次开会大家都仔细聆听他的指示，但是，员工的实际行为却令他怀疑他们是否真正明白了他的意图。

在视察时，他看到很多政策并没有得到贯彻，他甚至不得不重新书写公司的广告。

他也听到了一些议论，员工们抱怨他们无法了解林心远到底想要干什么。

他觉察到员工们工作缺乏动力，一些他手下最优秀的人员已经辞职，加入到了竞争者那里。

一天下午，林心远的老同学肖小平来看望他，肖小平刚参加了一个管理培训班，林心远和他谈了公司的情况以及自己的难题。

他说：“我不知道你在培训班上学了哪些高招，但是，从我的体会来讲，我认为只要有钱、好老板、好的工作环境，人们就应该有很高的工作热情，可是事实好象并不是这样，如果你碰到了这样的情况，你会怎么做呢？”请根据案例回答下列问题：1、你认为林心远在和员工的沟通上存在着什么问题？（6分）（1）每次例会上见面的人太多，没有办法和个人进行有效的交流；（2）在会议上，林心远是发言者，而其他的人只是信息接收者，下级缺少表达意见和建议的机会；（3）大部分交流是单向沟通，缺乏信息反馈，使他无法补充和休整信息。