创造性洞察力： 敏感力： 远视力： 应变力： 集中力： 忍耐力：
组长的角色与职能
主管人员不是天生的
“天纵英明”是一句奉承的话，事实上主 管人员不是天生的，是训练出来的，不经训 练是不会有优良的主管人员的
组长的角色与职能
主管的管理功能
规划 知己知彼，百战百胜
指挥
建立共识，培养使命感
组织 团结合作，大家一心
如何激励部属
良性的鼓舞士气方法
明了每个员工的不同需求 满足每个员工的个别需求 不要吝于赞赏 即使没有功劳，也不要忘记他们的苦劳 对于他们的辛苦与建言，能常给予惊喜的小礼物 建立经常性双向沟通管道 在适当的情况下，邀部属参与决策过程 当员工出现士气低迷现象时，能洞烛机先，防范于未
来
如何激励部属
基层干部培训系列
基层主管的角色与职能
课程目标
了解基层主管角色的重要性
主管人员的涵义
何谓主管人员
所谓主管人员就是通称“管理人员”,以全 员经营的观点,管理人员就是下有部属, 上有上司的人员,因此范围可包括基层的 班组长、作业长、领班以至于总经理。
换言之，主管人员就是“承上启下”、“带动工 作”的关键人物
一般员工所关心的是满足的工作与工资；但是管理人员必须把组 织机构放在其他事务上面 这就是说，管理人员必须首先顾虑如何达到指令、品质及其他成 本标准，其次是所管理的员工，最后才顾到自己 从上面来的压力和从下面来的压力常常使新任的管理人员极端不 舒服 戴维斯教授认为：基层管理人员确实是从上下两面受压力。但是 他认为这个情况应该比方为石拱门上面的拱顶石，它从两面受压 力，但是这个压力是用来巩固这个石拱门，“拱顶石正是基层管 理人员在组织里所占的重要位置”
在何种情况下,你会成为主管
表现杰出受上司赏识 年资够长 资深,给老成持重之感 跟对人受青睐 教育程度比部属高 在组织里从事过多种不同的工作 巧合加上运气
认清主管的类别
唯命是从型 干预部属型 专权独断型 鸭子干部型 外科医生型
组长的角色与职能
一个真正称职的主管应该让手下门觉得自己是上司的 “同事”而非“伙伴”
如何授权
抓权的烂借口
人才凋零 乐在其中 知识无价 功高震主 大权旁落 轻重不分
速战速决 实至名归 悲剧英雄 仁泽广被 不善言辞 一人公司
如何授权
为何要逐级授权
你将会有更充分的时间去处理一个组长应该做 的事情
是栽培部属的最好方法 可有效提升部属的工作士气 能带给部属相当的成就感 能加重部属的责任感 能营造出一种更人性化的工作环境 不会再让部属以“台下观众”自居 能赢得部署发自内心的尊崇 可大大提升团体工作效率
如何授权
高明的授权技巧
选定合适的授权对象 赋予一件完整的任务 提供完整的相关训练 务必让你与对方都感到信心十足后，才能让他们
披挂上阵 所授权之工作，必须是有助于提升该名部属的
专业涵养 拟订一套成效考核办法 赋予重任之际，勿忘“有责任，必须有权”
如何授权
不当的授权方法
胡乱选定授权对象,让原本已忙的晕头转向的员 工更是雪上加霜
只赋予一件工作的其中一小部分 任务之前的训练非常草率甚至完全没有 以紧迫盯人的方式来考核绩效,让部属喘不过气来 授权之后就放牛吃草,让部属去自生自灭 在授权时采取“有责无权”或“有权无责”的不当 方式 事事授权或从不授权
如何领导
上乘的领导技巧
能依据情况之不同,而适时改变领导方式 在下达任何指示前，都能对所有部属的优缺点了然于胸 只要状况许可,就邀部属参与决策过程 让每个部属都清楚自己的任务是什么 要全心全意做部属在工作上的后盾 让每个部属都明白你对他们在工作上的期许 除了是主管之外,也必须是团队中的一员 愿意去聆听部属的心声与建言 能在达成任务、维系团队士气、以及满足部属需求三者
主管应具备的基本要件
知识 技巧
责任知识：主管应有的职责与权限
工作知识：在工作上应具备的知识 道德知识：工作生活中一般的美德、
规律 法令知识：公司的规定、标准及一
般法律常识 领导的技巧（JR）
教导的技巧（JI ） 改善的技巧（JM）
主管的职能（一）
激励员工士气,将其潜能发挥到极致 逐级授权,让主管自己有空去做一些管理的工 作 谨慎筹划职权下的各项工作,并予严格之监控, 以确保工作能如期达成 参与所辖部门有关之重大决策的拟订
谁是第一层管理人员？
凡是负有监督或管理从事实际操作以达成上级所交付 工作的员工，这种基层管理人员均称为第一线管理人 员
为什么第一层管理人员如此引人注意？
代表最重要的力量 他们的工作是不可想象的复杂又重要 他们必须是“充满活力的领导者”
“精明干练的计划者” “管理阶层及作业员间的巧妙 调停者” 因为管理阶层的重新认识他们的重要性，他 们终于被接纳为管理阶层重要的一员，并担 负完全的管理责任
鼓舞士气的错误示范
以“大锅饭”的方式来请求赏罚之平等，忽视个人在 需
求上的差异 以“成者为王，败者为寇”的激进方式来塑造英雄 以下达“最后通牒”的猛药来刺激部属的工作士气 以责罚代替鼓励 对员工的士气不振现象视若无睹，不予理会 乱开空头支票，订出了赏金却不兑现
如何解决争端
让员工注重公司的而不是个人的利益 谈论问题对事不对人 差异是一种财富,要充分考虑不同的观点 确保自己明白人们在说什么 找出两全方案,而不是宣布一方得胜 跟踪落实,确保方案实施
主管的职能（二）
遇到问题时,能为部门拟出一套可行的解决途 径,至少不要让事态扩大 鼓励员工们提出自己的点子 栽培可选之才 网络优秀人才
基层时间观念
敏锐的观察力、 感觉力
良好的启发力， 有耐心与爱心
有原则与标准 性，无形的威严
新时代主管应具备的六项管理能力
控制 追踪考核，奖惩分明
用人 知人善任，适才适所
为什么有些基层管理人员会失败
难与部属或其他管理人员相处 个人的缺陷-例如被动或是情绪不稳定等 无法明白上级管理阶层的观点 不愿意花必要的时间与精神去做改善 不会计划和组织工作 无法适应新的情况或改变
如何帮助由一般员工升为管理干部的人员，安然渡过其过 度时期？