花在这上面的时间属于“生产”时间，而不属于“改进 生产方式”的时间。
然而广告人把大部分的时间都放在“处理”型的工作上。 必然在“质”上无法突破，因而无法建立起某方面的专业 知识与专长，无法从客户处获取合理甚至优厚的回报，而 往往沦于出卖低成本血汗劳动的工厂式经营方式。
另一种工作属于“思考”(Thinking)型的工作，包括思考、 学习、创意、综合、分析、判断、策划等。
广告公司的盈利条件－时间
金额
总收入 人力成本
利润
初期阶段
时间
成长阶段
广告公司的管理者应该 是市场学专家，铭记“产 品生命周期理论”。
广告公司的盈利条件二竞争力
在当前广告业竞争激烈的情况 下，任何公司想获得新业务或留 住客户，仅靠保持良好关系是不 够的，还需：
良好的创意队伍、 强大的策划计划资源、 紧密的媒体关系、 高水平的媒体策划能力、 优质的客户服务队伍。
广告人每日工作大体可分为两种性质，一种是属于“处理” 时 间，即套用、引用一些既定的程序或工作模式来处理手头的工作。
例如，创意人员操作电脑软件将一个好的创意转成电脑档案的 工作、客户服务部花在追踪某客户付款状况、广告人花在内部差旅 费申请程序、会计人员核对账目等，均属于“处理”型的工作。这 类型的工作是必要的，也是老板们能实际见到的“工作量”的工作。
广告公司除了说服客户其方案有利销售额增长，更需要提供一个好的 收费方式。客户通常对于在产品获得一定的商业成功后，会考虑给广 告公司合理的报酬。
问题二：客户愿意为什么样的广告服务 付报酬呢?
客户觉得物有所值，且其他广告公司难以同一价格提供类似服务， 这须足够的专业和经验积累。
其一，对某市场(如北京、山东)有特别的了解与专长; 其二，对客户的行业(如药品、饮料)有特别的了解与专长; 其三，对某类广告服务(如因特网、大型展会)特别的了解与专长; 其四，是对某些媒体或供应商有量或价格的优势;这点，通常都是因为前 三点做得好的结果而产生的滚雪球效应。
（四）、思考型和处理型工作的关系
行业与市场专长 特类广告服务专长 优厚的报酬 高额的利润
专业化、精英化
自动化 标准化 沟通 减少无效活动
10小时 8小时 出卖血汗的劳工式经营
向上走的竞争力
1.增加思考型工作时间 通过四种有效的方法来减少处理型工作时间，让员工有更多 时间思考，从而提高公司竞争力。
进入成熟发展期后，进行客户选择。
每小组收入
300－1000
万 每小组成本
小组
100－200万 一
小组 二
基础设施 1000万元
小组 小组
三
四
管理策 略支持
执行
小组 小组
五
六
亏损（投资）
盈亏平衡点
盈利（回报）
在以上的数据下，大约3个服务小组（每组服务2－3 个客户）就能达到盈亏临界点，只有达到5个小组以 上时，才能产生15％左右的利润（占收入比例）。
由于广告公司是“人”的行业，这些方面的了解与专长事 实上就是广告人的知识与经验，是在业务中不断地锻炼与积 累而成的。
广告的业务流程、咨询系统等都应该为这样的锻炼、积累、 综合、提炼而设计，这就是广告公司竞争力的来源。
长远来看，广告公司的存在 和发展是为了满足社会某项 广告服务需求，因此，广告 公司管理的重点不应该是放 在如何盈利上。
的“基础设施”。
创意与制作队伍 媒介策划与采买源 客户服务与策略计划
其他部门的支持
广告公司的盈利条件三负荷能力
“基础设施”的费用 主要包括相关人员和 设施所支出的费用。
一般在大城市里建立 一个良好的“基础设 施”，其费用可能高 达1000万，甚至更多。
完备的“基础设施”之上，公司通过设立“服 务小组”为客户提供服务。
定价 竞争力
负荷能力 的利用率
时间
公司盈利
客户管理
成功的惯性
一、企业的核心竞争力
竞争力
竞争力是参与者双方或多方的一种角 逐或比较而体现出来的综合能力。
它是一种相对指标，必须通过竞争才 能表现出来，笼统地说竞争力有大有小或 强或弱。但真正要准确测度出来又是比较 难的，尤其是企业竞争力。
竞争力包含在对象的现在，但它是对象未来可以展示的能力。要 测定竞争力需要确定一个测定目标时间。
广告公司的盈利条件四定价
错误做法
建立了合理的组 织架构之后，就
1.制定的价格中仅含有为拓展业务而设立 的“服务小组”的费用，而没考虑或仅包 括部分的“基础设施”的费用。
该制定合理的客 户服务收费。
2.以“基础设施满负荷运作”为假设（比如 6个小组）。成立业务单位时将“基础设施” 的费用平均分配到6个组中，虽然制定的价 格能低于本来的价格，容易获得新业务，但 必须是达满负荷量时才能获得预期的利润，
占领市场空间 建立某项业务方面的竞争力
满足市场需求 发现市场需求
问题三：怎么样才能获得这些专长，由 此而具有竞争能力？
这还得回到“人”的行为科学上来讨论。广告公司的人都 在忙，平均每日工作都在10小时以上，加班加点、连续熬夜也 是平常的事，这些时间是否有助于公司建立某方面的专业专长？
（三）、广告人的思考型工作和处理型工作
广告公司的盈利条件
广告公司的盈利条件
定价
负荷能力 的利用率
时间
公司盈利
竞争力
客户管理
成功的惯性
1. 时间是衡量公司是否获利的尺度
2. 能否盈利取决于是否拥有强有力 的竞争力。
3. 取决于公司负荷能力的利用率。
4. 取决于是否制定了合理的广告服 务定价。
5. 取决于是否采用了有效的客户组 管理模式。
三、广告公司的竞争力打造
（一）、什么样的广告公司是成功的？
有足够的竞争力，能提供高质量广告服务且 客户愿为此多付钱的公司(较竞争者而言)。
（二）、三个相关问题
第一，客户都希望花少的钱有多的广告效益，真的有客户会为 好的广告与服务付出优厚的报酬吗? 第二，客户会在怎么样的状况下，愿意付报酬? 第三，广告公司要如何达成这些客户要求的状况，而具有竞争 力呢？
要评价竞争力，需要确定一个比较竞争力的群体，根据目标时 间在竞争群体中的表现评价它。测定和评价竞争力可以采用未来研 究方法，但竞争力测定的是对象“现在”中包含的“未来”。
核心竞争力
1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院 教授加里•哈默尔在其合写的《公司核心竞争力》一文中首先提出 来的。
一线的创意和客服人员的工 作必须得到公司内部的IT、 行政、人力资源和财务辅助 人员的全力支持，其才能专 心于本职工作。
广告公司的盈利条件二竞争力
招募、培训与保持稳定
有效的组织与沟通 广告公司的竞争力
广告行业是“人” 的行业，广告公司的竞
争力是通过雇用、培训、 培养和留住一流人才而 建立起来的。
为了在市场上具有强 大的竞争力，公司必须 有良好的业务队伍和高 效的辅助职能，即所谓
广告业是“知识密集、技术密集、人才密集的高新技术产业”。 作为一种综合性非常强的经济文化形态，广告业拥有各种不同的 人才资源及源源不断的知识资源和资讯储备，其提供的服务具有很 高的科学知识含金量。
一个广告公司竞争力的强弱，很重要的是取决于企业人 才的数量、质量及其才能的发挥程度。人力资源就自然 成为广告公司最大的财富，即广告公司的核心竞争力。
如何保持核心竞争力：
一、坚守主业审慎对待多元化 二、运用核心优势，正确把握商机 三、守成与创业结合防止核心刚度 四、分类分级管理防止关键要素流失 五、适度扩张避免核心能力过度稀释 六、完善制度保证权利传承
二、广告公司的核心竞争力
广告公司的核心竞争力是指目标广告公司在经营和发展中胜过竞 争对手的核心的资源和能力的总称。
核心竞争力的界定：
✓ 应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能 力基础。 ✓ 对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在 于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益。 ✓ 应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
核心竞争力的建构：
可以从八个方面考虑： 1、企业的规范化管理 2、资源竞争分析 3、竞争对手分析 4、市场竞争分析 5、无差异竞争 6、差异化竞争 7、标杆竞争 8、ห้องสมุดไป่ตู้力资源的竞争
广告公司的盈利条件－时间
人为控制费用比例法？？
某广告公司的管理层在检查其下属的一 家新成立的分公司的第一年的利润表时发 现，人力成本占70％以上，这个比例严重 超过了总公司认为可以盈利的低限。
裁员后发现，其虽然人力成本绝对值下 降了，但第二年的状况并没有好转，收入 不但没增，反而丢失了几个原来的客户， 人力成本仍近70％，问题何在？？
每一业务单位的竞争 力都应有所侧重，可以 地理区域或是客户行业 来划分。避免同公司内 的竞争。
一个广告公司要成长并发展壮大，必须要懂 得商业哲学。这种哲学包含了“看法”和 “能力”两个方面，具备这两者，表明它能 够做到向客户提供合理的商业建议，同时愿 意依靠它自身的专业精神来工作，并且有自 信向客户收取与它的建议等值的报酬。
服务小组(客服人员、创意制作人员与媒体策 划采买人员等)，其管理根据客户、创意和媒 体部门统一规划的。
基础设施主要处理策略性工作和概念开发，服 务小组负责日常事务。随着业务的增多，服务 小组业相应的不断增加，直到达到“基础设施” 所能负荷的上限。一个基础设施一般能支持5 －6个服务小组。
广告公司的盈利条件三负荷能力
快速有效的沟通
增加“思考”型工作时间
消除不必要的无效工作
6. 取决于是否正确利用成功的惯性
广告公司的盈利条件
1. 企业的利润是收入和成本的差额，在某个收
入水平上，成本的合理控制是增加企业
利润的关键。
2. 人力成本是各项成本中的大部分，一般情