第十一章领导理论
第一节 一、领导的内涵
领导者的影响力
领导与管理 在字面上，“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的
“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即 “领导”是“领导者”所从事的活动。所以，领导既可以指一种 类型的管理人员，也可以是作用于被领导者的一种活动。领导和 管理有着密切的联系和区别。
1、领导方式的关怀维度(consideration)关怀维 度代表领导者信任员工和尊重下属的观念程度。
2、定规维度(initiation of structure)定规维度 代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟 通渠道的倾向。
根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型， 即高关怀一高定规、高关怀一低定规、低关怀一高定 规和低关怀一低定规。
在此基础上，领导方式和任务成熟度之间 的关系如图所示。
情境领导模型
三、赫塞——布兰查德的情境理论
由美国管理学者保罗∙(Paul Heresy)和肯尼斯∙布 兰查德(Kenneth Blanchard)提出的。他们补充了另 外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持 行为更重要之前应当考虑的因素——下属成熟度。认 为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式。
成熟度为——个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。它包括工作成熟度(job maturity)和心理 成熟度(psychological maturity)。工作成熟度是下 属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理 成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既 有能力又有信心做好某件工作。
高
关 怀
高关怀 低定规
高关怀 高定规
低关怀 低定规
高定规 低关怀
低
定规
低
高
俄亥俄洲立大学的领导行为四分法
三. 管理方格论
美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和 穆顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的 管理方格论。这一理论充分概括了上述两项 研究所提炼的员工导向和生产导向维度。管 理方格划分出81种领导风格，但真正有代表 性的是其中五种。
人际关系 工作结构 职位权力
环境 领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
好好好 简单 简单 复杂 强弱强 ⅠⅡⅢ
好 高 人际关系 工作 低LPC
好差差 复杂 简单 简单 弱强弱 ⅣⅤⅥ
中等 不明确 不明确 不明确 高LPC
差差 复杂 复杂 强弱 ⅦⅧ
差 低 工作 人际关系 低LPC
二、路径——目标理论
环境的好坏对领导目标的影响
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。
对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。如 果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任 务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。
对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如果环境 较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时， 人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。
2、员工导向型领导行为——关心员工，并有意 识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重 视人际关系。
研究发现，员工导向的领导者与高的群体生产率 和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的 群体生产率和低满意度相关。
(二)美国俄亥俄州立大学研究
美国俄亥俄州立大学研究人员弗莱西曼(E. A. Fleishman)和他的同事们也在进行关于领导方式的比 较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的一家 卡车生产厂。他们把领导方式分为两个维度：
支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀；
参与型领导则与下属共同磋商，并在决策前充分考 虑他们的建议；
成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望 下属发挥出自己的最佳水平。
领导者的灵活性
豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据 不同的情景表现出任何一种领导风格。
•相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，指导 型领导产生更高的满意度。
•当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩 效和高满意度。 •指导型领导不太适于知觉能力强或经验丰富的下属。 •组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越 应表现出支持型行为，降低指导型行为。 •内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。 •当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的 努力水平，从而达到高绩效的预期。
1.9 乡村俱乐部型管理
团队型管理 9.9
5.5 中庸之道型管理
1.1 贫乏型管理
任务型管理 9.1
ห้องสมุดไป่ตู้ 第三节 领导权变理论
一. 菲德勒权变理论
权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式， 领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效。 菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该 问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事 (LPC)的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意 的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式(低LPC 型)；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际 关系型的领导方式(高LPC型)。
第二节 领导行为理论
一、勒温理论 大体上有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任
型领导。
1、专权型领导——指领导者个人决定一切，布置下属 执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己 一个人的事情。
2、民主型领导——指领导者发动下属讨论，共同商量， 集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。
四种具体的领导方式
指导型(telling)领导(高任务一低关系)。领导 者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及 在何时何地做。
推销型(selling)领导(高任务一高关系)。领导 者同时提供指导行为与支持行为。
参与型(participating )领导(低任务一高关 系)。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色 是提供便利条件和沟通。
授权型(delegating)领导(低任务一低关系)。 领导者提供不多的指导或支持。
下属的成熟度
下属的成熟度： •M1：人们对于执行任务既无能力也不情愿； •M2：人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事 必要的工作； •M3：人们对于执行任务有能力却不愿意干； •M4：人们对于执行任务既有能力也愿意干。
1、“领导”与“管理”的联系
领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，管理包含领 导；但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制 等等。从这一角度来讲，有效地进行领导的能力是作为一个有效 地管理者的必要条件之一；有效的管理者必须首先是一位具备较 高领导艺术和能力的人。
二、领导者的影响力
3、放任型领导——指领导者撒手不管，下属愿意怎样 做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息 并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。
二、领导方式行为论
(一)密执安大学研究由R．李克特(Rensis Likert) 及其同事在1947年发现了两种不同的领导方式。
1、工作导向型的领导行为——关心工作的过程 和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好 绩效、满意的工作期限和结果评估。
两个基本来源(也是领导者之所以能够实现领导的基础)： (一)领导者的地位权力：职权或正式权力 (二)下属服从的意愿：威信或非正式权力
是指由管理者 的能力、知识、 品行、作风等 个人因素所产 生的影响力。
专
品
长
质
方
方
面
面
影响威信高低的因素： 品格、才能、知识、感情
管理者施加影响的方法： 1、通过合法的请求方式 2、通过奖励等辅助方式 3、通过惩罚性方式 4、通过恰当的说明方式 5、通过本人的个性方式 6、通过鼓励号召方式 7、通过对信息情报进行控制的方式
路径一目标理论是罗伯特·豪斯(Robert House)发 展的一种领导权变理论。
“路径一目标”即有效领导者能够明确指明实现工 作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危 险，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致， 豪斯确定了四种领导行为：
指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么， 以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务 给予具体指导；
菲德勒对1 200个团体进行了抽样调查，得出了以下 结论，如表11—1所示。领导环境决定了领导的方式。在 环境较好的I、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅶ情况下，采用低 LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。在环 境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式比较有 效，即人际关系型的领导方式比较有效。