• 不存在一种“普遍适用”的领导方式
领导方式的有效性 S=f（L，B，E） * 领导者 * 被领导者 * 领导环境
• 领导连续统一体理论 • 菲德勒模型 • 路径—目标理论
• 不成熟—成熟理论
• 情景领导理论
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1. 领导连续统一体理论
• 坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施米特（Warren H．Schmidt）提出 • 领导风格的多样性 * • 领导方式随机制宜 *
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领导方格图 *
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老杜的一上午
• 早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展 冬季消防检查；10 分钟后老杜打电话给保卫部门，通知他们去处理这项 要求； 9点15分老杜接到库房电话，被告知房屋后墙再次被人敲了个洞， 又有几十箱产品被盗； 8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本 地治安状况…。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。
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领导连续统一体模型 *
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2. 菲德勒模型
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• 两种领导方式： 任务导向型、关系导向型
• 三种领导环境因素： 上下级关系、任务结构、职位权力
• 八种（三类）领导环境类型： 有利、一般、不利
• 有效的领导方式： 有利与不利——任务导向型 一般——关系导向型
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你怎样看？
• 某位领导者说：“我上班的第一件事，就是首先过问今天哪些员工过生日， 并及时派秘书送去生日蛋糕和贺卡。”对于这种做法，各方面反应不一。根 据菲德勒模型，你认为这种领导方式更适合于怎样的领导情景？
• 预算拨款
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（二）领导艺术
• 领导过程的艺术性在于将组织成员个人愿望和需要的满足与组织目标的实现 结合起来。
• 如何用权 • 如何用人 • 如何处事
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1. 如何用权
• 慎重用权：不过分炫耀权力 间断地使用权力 尽量少用直接控制 只使用自己拥有的权力
• 公正用权：公正廉明 • 例外处理：理由充分、过程公开 • 合理授权：授权留责、适度合理、视能授权、逐级授权、反馈控制
• 你怎样看待任人唯亲与任人唯贤？
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3. 如何处事
• 分清主次，抓大放小 • 摆脱过去，着眼未来 • 例外原则，充分授权 • 不以压力作为工作次序的标准 • 提高会议效率
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二、领导者
• 领导者（Leaders）： 作为先行者走在群体的前面引导方向、做出榜样，鼓舞和帮助群体最大限 度地发挥其全部才能为实现目标做出贡献的个人或集体 。
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（一）领导特质理论
• 斯托格第（R．M．Stogdill）
• 鲍莫尔（W．J．Baumol）
• 吉赛利（E．Ghiselli）
• 皮奥特维斯基（Piotwisky）和罗克（Robe）
• 诺斯科特·帕金森（N. Parkinson）
• 德鲁克（P．Drucker）
• 伟人理论
• 彼特（Peter）
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利克特主张
• 独裁式的领导方式应向民主式的领导方式转变。 • 领导者的职责在于使组织中的所有成员形成相互信任、相互支持的关系。
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3. 领导行为四分图
• 美国俄亥俄州立大学斯托格弟（Ralph M． Stogdill）和沙特尔（Carroll L． Shartle）
• 定规维度 ： “抓组织” • 关怀维度 ： “关心人”
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（二）领导行为理论
基于权力运用的领导风格 • 三种极端的领导风格 • 四种典型的领导方式
基于态度和行为倾向的领导风格 • 领导行为四分图 • 领导方格图
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1. 三种极端的领导风格
• 心理学家勒温（P.Lewin）通过试验研究，将领导风格分为三种基本类型
• 专制型—权力定位于自己 • 民主型—权力定位于群体 • 放任型—权力定位于下属个人
和强度a5来自权力的类型制度权力
• 合法权力：由组织制度所规定的正式职位权力 • 奖赏权力：给予利益的权力 • 强制权力 ：施以惩罚性措施的权力
非制度权力
• 专家权力 ：特殊技能和专业特长产生的影响力 • 感召权力：个人品行、智慧、能力、成就等产生
的影响力
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2. 如何获取/增强权力
• 结盟 • 声誉与绩效 • 施惠 • 不激怒别人 • 从危机中获益 • 选择一个重要的部门 • 控制关键性资源 • 不断地提高自己 • 相貌
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3.“自我实现人”假设
• 人除了社会需要外，还有一种想充分运用自己的能力、发挥自己才智的 欲望 。
• 提倡创造一个使人得以发挥才能的工作环境
4.“复杂人”的假设 • 人的动机是复杂的而且是高度可变的
• 提倡因人而异地采取不同的管理措施
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二、领导理论
• 领导特质理论 • 领导行为理论 • 权变领导理论
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3. 路径—目标理论
• 加拿大多伦多大学的教授罗伯特·豪斯（Robert House）提出 • 以激励的期望理论和领导行为四分图为依据。 • 有效的领导者应当根据工作环境和下属特点变换不同的领导风格，以便
使下属能明确认识导致高绩效并获得奖励（目标）的关键行为（路径） 。
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路径—目标模型
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Y理论：
• 要求工作是人的本能，逃避工作、不思进取是外部原因造成的。 • 在适当的条件下大多数人愿意承担责任，并热衷于发挥自己的才能和创造性。 • 主张创造一个能多方面满足员工需要的环境，以激发每一个人的潜力。
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2. 超Y理论
洛尔施（Joy Lorsch）和莫尔斯（John Morse）的试验
X理论 Y理论
工厂
研究所
效率高（亚克隆） 效率低（卡美）
效率低（哈特福） 效率高（史托克顿）
X理论和Y理论哪一个更重要取决于工作者、 工作性质和工作环境
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（二）从“经济人”到“复杂人”假 设
1．“经济人”假设 • 人工作的动机是为了获取经济报酬 • 提倡胡萝卜加大棒式的管理模式
2.“社会人”假设 • 人工作的动机不只是为了获取经济报酬而且有社会方面的需求 • 提倡建立亲善的感情和良好的人际关系
环境因素
任务结构 正式权力系统
工作群体
领导行为
指导型 支持型 参与型 成就导向型
下属特点
控制点 经验
知觉能力
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结果
绩效 满意
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领导风格
• 指导型 • 支持型 • 参与型 • 成就导向型
工作环境因素
• 任务结构 • 正式权力系统 • 工作群体
下属特点
• 控制点 • 经验 • 知觉能力
只有当领导风格能弥补工作环境和下属方 面的不足时，才会在下属绩效和满意度方面 产生好的效果
判断分析能力； • 十六种个性特征：适应性、进取心、热心、自信、
独立性、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、 见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智 慧； • 六种与工作有关的特征：责任感、事业心、毅力、 首创性、坚持、对人的关心； • 九种社交特征：能力、合作、声誉、人际关系、老 练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事技巧；
• 领导与领导者 • 领导理论
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第一节 领导与领导者
一、领导
领导是一种影响力；是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组 织或群体目标的艺术过程。
• 领导权力 • 领导艺术
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（一）领导权力
• 领导权力的来源 • 如何获取/增强权力 • 权力评估参考
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1. 领导权力的来源
• 权力是藉以影响他人的能力 • 源自于对资源拥有者的一种依赖性 • 资源的重要性、稀缺性和不可替代性共同决定了权力与依赖关系的性质
• 美国学者科曼于提出，后由保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼思·布兰查德 （ Kenneth Blanchard）进一步予以发展。
• 有效的领导方式应当适合下属的成熟度
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（1）成熟度及其类别
个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。 包括：工作成熟度和心理成熟度
• 低成熟度：既无能力又不情愿 • 较低成熟度：缺乏能力但情愿 • 较高成熟度：有能力但不情愿 • 高成熟度：既有能力又情愿
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3. 权力评估参考
• 高层经理来自本部门的比例
• 本部门在董事会的代表比例
• 部门经理的薪酬是多少
• 该部门是否在总部大楼
• 该部门工作人员办公室的平均大小
• 近几年来该部门人员增加的情况
• 该部门的隶属级别
• 在重要会议，新产品开发，战略计划中的比例
• 该部门人员晋升比率
• 人们对该部门的看法
• 领导者与管理者 • 领导者与被领导者
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（一）领导者与管理者
• 领导者与管理者是有区别的概念 • 为什么人一走，茶就凉?
• 兼有职位权力与很强个人影响力的人才是真正意义上的领导者 • 有意识地培养与提高个人影响力是成为领导者的必由之路
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（二）领导者与被领导者
• 德鲁克认为，“领导者的唯一定义就是其后面有追随者”。 • 领导者通过与被领导者的双向互动实施领导
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某管理者的领导方式
• 某管理者认为，现代社会条件下，人们更需要得到尊重、体谅、关心和 支持，于是在日常管理当中他非常注重对下属做好这些工作。天长日久， 他们这个部门的群体意识最强，成员的满意程度也最高；但是他们总得 不到上级的表扬，因为他们总是成绩平平。该管理者百思不得其解。
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