•机会识别 •R＆D组合 •设计/开发 •上市
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致
战略地图说明企业如何创造价值
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工作
战略地图建立在如下几项原则之上
战略平衡各种 力量的矛盾
•投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实 现短期的财务业绩。
战略地图
—化无形资产为有形成果
你无法描述的，就无法衡量； 你无法衡量的，就无法管理。
第一章 引论
பைடு நூலகம்
《战略地图》：战略描述； 《平衡记分卡》：战略衡量； 《战略中心型组织》：战略管理
突破性业绩=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织
描述
衡量
管理
你无法描述的，就无法衡量； 你无法衡量的，就无法管理。
战略
•描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。
战略要以差异化 的客户价值主张
为基础
•满意的客户是持续价值创造的源泉； •战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清 晰的联系；
•每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必 须传送价值。
价值是通过内部 业务流程来创造
•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续； •企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建 立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这 些少量的关键流程称之为战略主题。
无形资产是持续创 造价值的最终源泉
财务层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户层面
价格
质量
可用性
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 品牌
内部流程
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
提高客户价值的流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
创造新产品和 服务的流程
•机会识别 •R＆D组合 •设计/开发 •上市
法规与社会流程 改善社区和 环境的流程
•环境 •安全和健康 •招募员工 •社区
为客户和股东创造价值的内部流程
学习与成长：无形资产的战略协调一致
学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。
协调一致
运营管理
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工作
财务层面
生产率战略
长期股东价值
行业成本 领先者
现有资产利用 最大化
增长战略
新收入来源
提高客户 份额
客户层面
竞争性价格
最低总成本
质量上乘
购买快速 及时
良好的选择
内部层面
开发供应商关系
生产产品和服务
•更低的获得成本 •适时送货 •高质量供应 •供应商新理念 •外包成熟的非战略服务
财务层面 生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
产品/服务特征
客户层面 价格 质量 可用性 选择
功能
•客户获得率
关系
服务
伙伴关系
•客户保持率
形象 品牌
•客户满意度
创造持续的差异化价值主张是战略的核心
总成本最低 Best Total Cost
财务层面：长短期对立力量的战略平衡
财务层面 长期股东价值
生产率战略
增长战略
改善成本结构
•减少现金支出 •减少缺陷： 提高成品率
提高资产利用率
•现有资产的管理能力 •进行增量投资减少瓶颈
增加收入机会
提高客户价值
•新收入来源（新的 •改善现有客户的盈利性
产品、市场、伙伴）
财务层面提供了价值的有形定义
客户层面：战略的基础是差异化的价值主张
战略的协调一致 决定了无形资产
的价值
•当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都 与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能 力动员和维持战略执行所要求的变革流程。
在战略地图中，无形资产被分为以下三类：
人力资本：员工技能、才干和知识 信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施； 组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理
▪从订货到收货的提前期； ▪交货及时率； ▪订单迟到率； ▪供应商直接将订货送到生产流程的百分比。
▪到达订货中每百万件的次品数或次品率； ▪送货免检的供应商百分比； ▪接收优质订货的百分比；
▪来自供应商的创新数量；
▪直接向客户提供服务的供应商数量；
▪外包关系数量； ▪外包伙伴的标杆业绩。
2、生产产品和服务的目标和指标
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡记分卡
指标和重点
目标值和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
满意的股东
战略成果
愉快的客户
高效的流程
士气高昂且训练 有素的员工
平衡记分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环
战略是什么？
波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于 在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递 的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。 他说，“差异化源于行动方案及其实现方式的选择”。
▪周转期（从生产开始到产品完工）； ▪加工时间（产品实际被加工的时间）； ▪加工效率（加工时间占周转期的比率）
▪生产能力利用百分比； ▪设备可靠性（可用于生产的时间的比率）； ▪故障次数或百分比； ▪灵活性（生产和交付产品/服务的流程的范围）。
▪日存货、存货周转率； ▪日应收账款； ▪库存比率； ▪现金周转率（应收账款周转加上存货周转期减去应付账款周转期）
战略包括并存的 相互补充的主题
•运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果； •来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后612个月内逐步显现出来； •创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润； •加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。
•每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部 流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来
选择
功能
服务
伙伴关系
关系
品牌 形象
内部层面
营运管理流程
生产和交付产品 和服务的流程
客户管理流重程
提高客户 价值的流程
创新流程
创造新产品 和服务的流程
法规与社会流程
改善社区和 环境的流程
创造协调一致 战略工作组群
战略IT组合
组织变革议程
创造准备度
学习与成 长层面
人力资本
•技能 •培训 •知识
信息资本
•系统 •数据库 •网络
•更低的生产成本 •持续改进 •加工周期 •固定资产利用率 •营运资本效率
向客户分销
管理风险
•更低的服务成本 •反应迅速的送货时间 •提高质量
•财务风险 •经营风险 •技术风险
学习与成 长层面
人力资本
质量管理和 流程改进技能
信息资本 促进流程 改进的技术
运营管理战略地图模板
组织资本 持续改进文化
1、供应商关系管理的目标和指标如下：
学习与成长层面
人力资本
+
信息资本
+
组织资本
因果关系
界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条
客户价值主张
明晰创造客户价值的条件
价值创造流程
界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程
将资产和作业分组
界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产
平衡计分卡框架
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的是什么
3、向客户分销和提供产品和服务
目标 降低服务成本
指标
▪向客户交付和储存的作业成本； ▪通过低服务成本渠道到达的客户比率；
快速反应向客户交货 提高质量
▪从订货到交付的提前期； ▪从产品/服务完成到可供客户使用的时间； ▪准时交付率；
▪无缺陷交付项目的百分比； ▪客户投诉的数量和频率。
4、风险管理的目标和指标
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户层面
价格
质量
可用性
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 品牌
内部流程
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R＆D组合 •设计/开发 •上市
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
成本最低的 供应商
提供一致、及时和低成本的产品和服务
一贯的高质量
快速的采购
适当的选择
产品领先 Product Leader
全面客户 解决方案 Complete Customer Solution
系统锁定 System Lock-in
突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务
表现优异的产品： 速度、尺寸、精确度、重量
在战略地图中，确定了三个使无形资产与战略协调一致的目标方法：
战略工作组群：使人力资本与战略主题协调一致； 战略IT组合：使信息资本与战略主题协调一致； 组织变革议程：使组织资本整合并协调一致